人事部工作总结
||||||Copyright & 2011- All Rights Reserved&中国企业普遍面临的人力资源困境，经理人为何忽视发展下属的基本责任，如何唤醒被忽视的经理人责任？
在某公司的季度经营会议上，各职能部门的经理人共计数十人都到齐了。其中有项议程为人力资源部作工作总结与部署，只见人力资源经理在台上认真讲解公司核心能力要素，组织能力发展计划等等，而诸经理显得心不在焉，好象这是个与己无关的话题。
这是在多数中国企业的普遍现象，经理人以为招聘，，能力发展等等与人相关的事项都是人力资源部的工作，（通常会反问说，公司不是专门设了人力资源部了吗？）自己只需做好份内的工作即可，更何况，看起来份内的工作已经太多了。
如此的常识与习惯导致发展下属，这一所有经理人的基本责任严重被忽视，导致多数企业多年难以克服人力资源匮乏的困境，最终导致中国企业持续生存与发展的命运问题。
中国企业普遍面临的人力资源困境
全球化浪潮，中国的改革开放，如此天下之大势成就了多少中国企业在过去20年惊人的发展。成千上万家中国企业，在过去二十年，十年，甚至短短数年，从创业方始发展到数亿乃至数十亿，上百亿的规模。摆在企业主面前，原来简单的生意已经演变为层出不穷的业务经营与组织管理的问题。企业越大，人越多，管理越复杂，家长式的老板已不堪重负，这时，企业必需要一个共担责任的层团队领导企业持续发展。这时，缺人成了普遍问题。
许多已具规模的企业，或者说所有企业，都有继续业务拓展的机会，比如，进入一个新的市场，推出一种新的产品，主营业务为外向型的OEM提供商欲发展国内市场自有品牌业务，以批发代理为主渠道的业务寻求自建零售渠道的拓展等等。而所有这些业务拓展意图的背后都需要人，能够胜任的经理人团队。这时，缺人成了突出的问题。
候机厅泛滥的书摊以及余世维先生的录像都给饥渴的中国企业主提供了管理学的基础意识，人们已经普遍意识到管理是重要的，可是在书读完，课听过之后，头脑兴奋一两天之余，问题似乎还是问题；在强烈的管理意识驱动下，中国企业主开始寻求管理咨询公司的帮助，于是以教书匠与知识游民为主体的成千上百家咨询公司粉墨登场，可是在篇幅累赘的咨询报告之后，问题似乎还是问题；即使是专业咨询顾问，持有深刻洞见，切中要害，指出变革之方向与要领，企业主高度认同，最终想法还是难以实施。何故？还是人的问题。在我们钻研管理的任何时候，都应牢记一条基本原则，人远远比更加重要。
而对于人力资源的战略意义，多数的中国企业主已经意识到，其中有些已经深刻意识到，所以多数企业成立了职能完善的人力资源部，关于人力资源咨询也成为咨询行业中最热门的题目。多数企业已经尝试各种人力资源发展的举措，可是能有效突破人力资源困境的却在少数，或者说，极少数。
开始完善招聘体系是常见的第一招，如华为，苏宁等领头企业举行大规模的校园招聘，可是如华为与苏宁般的成功并不多见。校园招聘面临高流失率，长培养周期等问题，让许多企业对是否要进行校园招聘，如何进行校园招聘的决定反反复复，举棋不定。
借用猎头服务引进高管也算是盛行的方式之一，可其中的问题也让多数企业主诉苦不已。多方面原因造成让企业付出巨大代价（通常数倍于原始创业团队）的高管人才成功率，成活率低下，有时因为能力缺乏，有时因为文化不合，有时纯粹是忠诚度问题。经过多次尝试失败后，多数企业主对高管空降慎之又慎。
增加培训投入无疑是正确的，可也难以获得确凿的收效衡量。从外部请进大师，关于潜力激发的题目一时令人群情激昂，对课程反馈多数5分（满分）评价，可是若干日之后，学到什么已经不记得了。内部设置各式课程，有时人们以之为任务负担，参与积极性低落。
没错，猎头服务是临时的，所附属的问题也是其自然属性，从内部发展人力资源，发展高层领导力应是企业长久解决之道。内部如何发展？课堂只能是其中一种形式，而且只能是一种辅助的形式。组织能力发展主要形式应是在工作的过程中得到个体能力的发展提升，通过经理人对下属的工作辅导，通过每位个体的自我学习意识而完成。
所以，中国企业突破人力资源困境的唯一出路是让组织具备持续的内部能力提升机制，让经理人担当发展下属的责任。所有经理人的基本责任包涵两个方面，一是为业务结果承担责任，这也是已具备的常识；第二是为下属的能力发展担当责任，这就是普遍被忽视的责任。
经理人为何忽视发展下属的基本责任
首先是因为经理人所处的企业环境所致。并非所有的中国企业都已经具备对人力资源价值的充分意识。在中国的企业江湖一直还有这样一个现实的经营流派，此流派的老板普遍认为赚钱要短平快，经营有两项大忌讳，一为厂房设备投资，二是对人的投资。理由很简单，固定资产占有现金，难以退出，投资于人，流失后白为他人作衣裳。这个流派短期在商场颇是叱咤风云，可长久视之，总是没能成就大业。
企业主如果尚缺乏发自内心的对人力资源价值的尊重，要求经理人发展下属的责任意识就无从谈起了。在对人力资源价值充分认知的文化理念基础之上，发展下属的责任意识还需要以明确的组织架构设置，明确的汇报线为前提条件。看似简单的管理要求，多数中国企业并未做到。很多时候组织架构只是名义上的，形式上的设置，导致汇报线也是非正式的，销售经理向总监汇报，同时也向老板直接汇报，尤其是关系到费用预算，重大事件时，总是直接向老板汇报。在如此的一个家长式的企业中，要求经理人发展下属只能是空谈，没有人有真正的下属。
在一个原始的企业状态中，唯老板是尊，诸位总监经理自然缺乏责任意识，也缺乏赋权，也普遍缺乏安全感。这时，发展下属的责任意识常被打压下属的政治考虑所替代，能人不能得到经理总监们的提拔与发展，反而受到抑止。何故？经理人感受到下属的发展可能威胁到自己的位置，自己与老板的亲密关系。
在多数企业的绩效考核体系中，只是对业务绩效，如销售，利润指标作出数字化的衡量，令其与奖金收入挂钩，而忽略了经理人需要为长期业务发展，系统与组织能力发展担当责任。如此绩效考核体系自然驱动经理人的短期视角，忘却其作为经理人自然角色中的另一半天职。
企业人力资源职能的发展状况对经理人发展下属有着直接影响。如文初所述，发展组织能力不仅为人力资源部的工作，而更多应是所有部门，每一位经理人需要担当的工作。可人力资源确实是企业发展组织能力所必须的支持职能，领导推进职能。如果企业的人力资源部只是做做例行的招聘，薪资福利，人事档案的管理，对经理人发展下属的推动几乎是不存在的。而现代企业的人力资源管理职能为企业制定明确的组织能力体系，为每位个体作出能力现状评估及个人发展计划，并跟进每位经理人对下属的发展，如此企业环境自然可以促进经理人担当发展下属的责任。可惜，能如此完善人力资源职能的中国企业尚是极少数。
其次，经理人忽视发展下属能力还是因为其自身能力的限制。“之前，你一直为个人的成功而工作，有一天，你成了经理，一位领导者，你开始为别人的成功而工作。”正如杰克。韦尔奇所言，领导力所有的内涵是为别人的成功而工作，需要发展下属，让下属成功，最终实现个人的成功。而这听起来简单清晰的领导力确实行之不易，尤其是在独善其身的大中国教育与工作背景之下。有太多的经理人，就个体而言，是大能人，可不善于领导团队，不善于发展下属。
发展下属是领导力内涵中的关键要素之一，而领导力正是现代企业领导层中的稀缺要素。发展层领导力是GE，宝洁这些全球最优秀公司的致胜法宝，也是当今F500公司最普遍的CEO战略议程之一。这一定是中国企业需要理解，需要学习的题目。
如何唤醒被忽视的经理人责任
首先需要唤醒的是企业主的意识，人是一切，从内心笃信人力资源之于企业长远可持续发展的价值，从行动上体现对人力资源价值的关切与尊重。企业主，企业的CEO需要以自己的榜样领导整个组织，需要亲自担当发展下属能力的责任。评估每一位下属（公司高管）的能力现状，帮助制定能力（以领导力为核心）发展计划，跟进发展计划执行。
麦当劳的全球CEOJimSkinner可以是一位榜样，在全球高管大会上，JimSkinner先生向诸位高层经理人出示了自己的领导力发展计划，以榜样为领导，示意所有的麦当劳经理人都应当为自己制定领导力发展计划，持续提升个人领导力。
然后，企业需要完善人力资源职能，让人力资源真正成为企业组织能力发展的推进器。如果你是一位人力资源经理，你决不能仅满足于做好属于自己的本职工作，本来不存在属于你自己的本职工作，你的工作在全公司。你需要跨越部门，帮助所有的经理人，评估能力现状，制定能力发展计划，促进所有的经理人以发展组织能力为己任。
最后，就是你的。从我做起。我是一位公司的总经理，一位负责某职能部门的总监，一位区域销售经理，或是一名有着两位下属的主管，想一想，我是如何发展下属的，接下来我是如何计划发展下属的。
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人事主管岗位职责说明书
　　人事主管岗位职责说明书
　　【篇一】
　　职位名称 人事主管&
　　所属部门 行政人事部&
　　薪资级别 &
　　直属上级 深圳区副总经理&
　　直接下属 人事专员&
　　岗位级别 管理层&
　　部门编制 2&
　　岗位编制 1人&
　　考核方式 周考核&
　　职位概要&
　　全面负责公司日常招聘、绩效考核、员工关系、培训开发及薪酬管理等人事工作；&
　　职责与工作任务 &（按主要到次要顺序填写）&
　　职责一&
　　职责表述：各项制度的拟定及监督&
　　工作任务： &
　　在公司总经理领导下负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的初步意见，并协助拟定公司各
　　类管理制度及工作流程，并对各部门执行情况进行监督、检查； 衡量指标： 制度的合理性，监督实施情况&
　　职责二&
　　职责表述：统筹公司招聘工作及办理员工入职离职&
　　工作任务：&
　　1：根据公司的年度和月度招聘需求，制定招聘计划，并跟踪人事专员招聘实施情况，包括简历筛选、通知、入职手续办理、入职培训等工作；&
　　2：根据集团人事部要求，进行高校招聘工作，包括高校联系、高校招聘资料准备、学校专场招聘会宣讲、应届毕业生面试复试入职等工作；&
　　3：试用期员工跟进，在其入职30天和90天分别一对一进行面谈，收集员工意见及建议，给予员工工作上的帮助与支持，并将面谈结果反馈给上级领导；&
　　4：检查离职员工工作交接情况，及手续办理完整性； 衡量指标： &
　　职责三&
　　职责表述：全面负责公司培训工作&
　　工作任务：&
　　1：根据公司规划或员工需求，制定公司培训制度，搭建培训体系，完善培训课程&
　　2：协助各部门主管针对部门员工开展专业性的培训，并将培训相关记录归档；&
　　3：根据制定好的培训课程，落实培训实施，并将培训效果评价及培训记录归档；&
　　4：根据培训课程拟定考核试卷，跟进培训考核情况，并记录归档；&
　　5：年终培训工作总结汇报&
　　衡量指标：&
　　培训制度的合理性，培训工作实施情况及对员工的帮助情况&
　　职责四&
　　职责表述：负责所在区域与集团公司总部人事行政的联络和汇报工作&
　　工作任务：&
　　1：月底提交各类报表，如员工变动情况表、人事行政分工明细、员工档案通讯录等&
　　2：月初提交日报分析表 衡量指标： 准时提交各类报表，并保证准确性&
　　职责五&
　　职责表述：岗位职责整理与职位说明书编写实施&
　　工作任务：&
　　1、 参与各部门具体岗位职责的整理及岗位说明书的修订；&
　　2、整理好的岗位说明书最终由总经理审核批准，并由人力资源部进行汇总编号，成为正式的岗位说明书档案。&
　　衡量指标：&
　　职责六&
　　职责表述：员工绩效考核与薪酬管理&
　　工作任务：&
　　全面负责员工绩效考核与薪酬管理&
　　衡量指标： &
　　职责七&
　　职责表述：员工关系&
　　工作任务：&
　　1：负责公司新进员工劳动合同的签订，检查和监督到期员工合同的续签；&
　　2：处理突发事件，能从制度、管理层面预防和规避劳资纠纷；&
　　3：负责整理、更新、保管员工人事档案，做好各类人力资源状况的统计、分析、预测、查询和人才库建立等工作&
　　衡量指标：&
　　劳动合同签订的准时率，无错误率，劳动纠纷率&
　　任职资格&
　　1、教育背景&
　　学历:大专及以上&
　　专业:人力资源管理、心理学等职称或证书 &学历证明，资格证书&
　　2、基本情况&
　　年龄 30岁~35岁&
　　性别 女&
　　身高 1.58M以上&
　　视力 良好&
　　3、工作&
　　2年以上行政人事主管工作经验，沟通能力强，处事稳重，熟悉聘渠道及面试技巧；&
　　4、技能要求&
　　大专以上学历，人力资源管理相关专业；良好的文字语言、组织实施、策划协调能力，有一定的及执行能力，具有较强的抗压能力和团队合作精神，能独档一面；熟悉国家劳动法规和人事政策，具备良好职业操守及解决突发事件的能力；&
　　5、能力需求（请在方格内打&&&）&
　　项目 组织能力 领导能力 指导能力 协调能力 人际关系 实施能力 计划能力 激励能力 信息管理 冲突管理 创新能力 决策能力&
　　需求 & & & & & & & & & & & &&
　　6、其他要求：&
　　高度的责任心，较强的计划，组织、沟通协调能力，敏锐的观察力，优秀的人际交往能力和团队领导力。&
　　工作条件与环境 状况&
　　使用工具、设备：电脑、打印机、复印机&
　　所需记录文档：公司规定的相关文件&
　　工作地点及环境：室内&
　　工作时间特征：5天工作制，适应加班工作&
　　危险性或职业危害：无&
　　考核指标:制度构建的科学性、全面性、合理性和可操作性，人才引进的及时性以及人才的数量与质量，培训工作组织的有序性等&
　　晋升方向:人事经理&
　　轮转岗位:管理层
　　【篇二】
　　岗位名称:人事主管1人&
　　岗位编号:&
　　岗位关系: &
　　直接上级：办公室主任 &
　　直接下级：无 & & & &&
　　岗位职责&
　　1、负责部门内全面管理工作。&
　　（1）制定部门年度工作计划和阶段工作计划，并监督执行。&
　　（2）根据工作计划，负责部门内工作任务分工，合理安排人员。&
　　（3）负责部门下属员工的培训、指导、考核和监督管理，参与本部门关键岗位员工的招聘筛选工作；&
　　（4）负责协调本部门与其他部门间关系；&
　　2、组织制定公司用工制度、日常人事管理制度、薪资制度、人事档案管理制度、绩效管理制度、培训体系等规章制度、实施细则和人力资源工作流程，并组织实施，监督、协调、检查执行情况；&
　　3、根据公司的整体发展战略规划，组织拟订机构设置、岗位职责设计和定员定编方案，对公司组织架构设计和人员调配提出合理改进方案；&
　　4、负责公司各部门的招聘工作，甄选合适的人员；&
　　5、组织公司薪酬福利管理工作，负责公司年度薪酬福利计划及薪酬福利调整方案的编制，审核月度薪酬福利发放统计表；&
　　6、组织公司员工的绩效管理工作，审定绩效考核结果；&
　　7、统筹负责制定公司员工的培训计划，审定、监督根据公司发展需要安排的培训课程；
　　8、负责劳动合同的签订，组织受理劳动争议和员工投诉，并联合相关部门妥善解决；负责各类人事事务工作的开展，考勤、各类人事档案的归档保管、录用退工、入职离职手续办理等事宜；&
　　9、完成上级交办的其他相关工作。 & &
　　任职条件&
　　1、人力资源管理或相关专业专科及以上学历； &
　　2、3年以上人力资源管理工作经验； &
　　3、了解现代企业人力资源管理模式和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，熟悉国家相关的政策、法律法规； &
　　4、很强的计划性和实施执行的能力；有亲和力，很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心； &
　　5、具备良好的人际交往能力、组织协调能力、沟通能力以及解决复杂的能力；&
　　培训要求 &关键职责 & & & & & &权重 & & &绩效标准&
　　 & & & & & & &公司整体规划 & & & & 20%&
　　考核标准 &部门工作管理 & & & & 40%&
　　 & & & & &制度文件的制作与修订 &20% &
　　 & & & & &员工的发展计划 & & & 15%&
　　 & & & & &其他日常工作 & & & &5%
　　【篇三】
　　职位名称:人事行政主管&　　所属部门:人事行政部&　　薪资级别:&
　　直属上级:总经理助理&　　直接下属:人事文员、前台文员&　　间接下属:电工、网管&
　　编制:****&　　审核:&　　批准:&
　　职位概要&
　　根据公司发展目标及内外部需求，参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；全面监管与评价人事、总务、前台人员工作；规划、指导、协调公司人事行政部对各部门服务支持的各项工作。&
　　职责与工作任务 &（按主要到次要顺序填写）
　　职责一&
　　职责表述：制度建立与落实&
　　工作任务：协助总经理助理做好公司行政人事工作的整体管理，提出有关整改意见和建议，督促有
　　关规章、制度的建立、贯彻落实。&
　　职责二&
　　职责表述：促进内部沟通与交流&
　　工作任务：负责公司各部门之间的日常工作情况交流，收集、整理、汇报公司动态信息材料。负责组织公司办公会议。&
　　职责三&
　　职责表述：人事的管理&
　　工作任务：整体负责公司人力资源管理工作，对人事任免、薪资调整提出处理建议，对劳动合同的签、停、续提出处理意见。&
　　职责四&
　　职责表述：行政事务管理&
　　工作任务：负责组织项目立项申请的商务可行性分析和限额范围内后勤物品采购审批。整体负责公司设备物资、环境卫生、安全保卫、突发事件上应急处理等后勤管理工作。&
　　职责五&
　　职责表述：建立企业文化&
　　工作任务：适当时机组织员工文化活动，提高公司的凝聚力。&
　　职责六&
　　职责表述：完成领导交办其他事情 工作任务：综合事务&
　　职责七&
　　职责表述：培训工作的管理&
　　工作任务：部门内员工业务技能培训提升，员工培训开发、绩效管理，&
　　职责八 职责表述：消防安全知识的常规预防和体系的制定&
　　工作任务：安全防范监督、突发事件处理&
　　1、紧急特发事情的临时处置权&
　　2、各岗位人员录用、任免、调职建议权&
　　3、文化活动建议权&
　　4、员工培训，企业文化的建设&
　　5、紧急事件的处理。&
　　任职资格&
　　1、教育背景&
　　学历:大专及以上&
　　专业:行政管理或人力资源相关专业 职称或证书&
　　相应学历证明&
　　2、基本情况&
　　年龄:25岁以上&
　　性别:不限&
　　身高:1.65M以上&
　　视力:良好&
　　3、工作经验&
　　有3年以上人事、行政、后勤管理经验或两年以上同等职位工作经验。&
　　4、技能要求&
　　精通人事、行政、后勤事务管理和开展上述工作的流程；精通人力资源的分析技术；掌握处理突发事件的能力，开展各项应急工作；有活动的策划、组织工作能力。 &
　　5、能力需求（请在方格内打&&&）&
　　项目 组织能力 领导能力 指导能力 协调能力 人际关系 实施能力 计划能力 激励能力 信息管理 冲突管理&
　　需求 & & & & & & & && &&
　　6、其他要求&
　　工作条件与环境状况&
　　使用工具、设备：电脑&
　　所需记录文档：公司规定的相关文件&
　　工作地点及环境：室内&
　　工作时间特征：5天半工作，适应加班工作&
　　危险性或职业危害：无&
　　考核指标:人员流动率、人员培训达标率&
　　晋升方向:高层管理人员&
　　轮转岗位:无
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温馨提示：如果您对面试网有任何建议，请通过网站联系邮箱向我们反馈，感谢各位的建议与支持！难做的行政人事经理！ - 经典案例 - 找同行
年初我被任命为公司的行政人事部经理，因为公司规模尚属于小型私企，所以行政人事工作都有我一个人来负责。我来公司时间并不是很长，由于学历背景和领导可能看中我的潜在能力，所以在半年内就提拔我做了部门经理。起初信心还是很大，而且利用业余时间不断的给自己充电，学习了很多关于行政管理和人力资源方面的知识，并不断的运用在自己的工作中。实习期3个月很快过去了，自己也顺利转正，但是眼前也出现了难题，作为本岗位工作经验并不是很丰富的我，经常会迷茫，不知道自己的工作有没有意义，具体问题如下：
1、公司给行政部定位不明确，最高领导和经理班子都不怎么懂管理，官僚作风严重，行政工作没有方向；
2、领导经常是抓芝麻小的问题就能扯成大问题，行政工作真的能做到完美，万无一失吗？
3、公司董事长经常不在公司，全权交给总经理处理日常事务，来了就知道骂人，公司上下都怕他；
4、公司没有战略规划和目标，因为领导层也是打工者的心态，更不用说员工；
5、行政工作真的是得罪人的工作吗？部门经常被领导当枪使，领导不起到管理作用，竟让我们下面的人出面去管理中层，执行不下去；
行政管理工作的本质到底应该是什么？我们公司这种状态是个例呢还是通病？请各位老师指导！
有4人觉得具有操作性。
有3人觉得真受启发。
有6人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
试验机领域行业专家
<p class="sponsorforpost zth-post-detail-author"
我是老板，我已经炒掉了6个以上的人事行政经理了。
借着你的这个话题，我也来发发牢骚，站在老板的角度抱怨抱怨你们这些不称职的人事行政经理。
大家不要拍砖啊！你们把我拍走了，我就不敢来了，找同行网会损失一员战将的。
一、不够专业，不懂装懂。
最近连续面试了三个人事行政经理，统统在第一道考试题上栽了。
我公司一个员工，连续工作三年以上，公司每月按时全额缴纳社保，该员工的劳动合同到2015年10月到期。但是该员工下个月底就已满60岁，到了退休年纪，请问该如何处理？
昨天面试的一个人事经理在面对这个考题的时候，侃侃而谈……（我心里那个汗啊！你总要问问我，这个员工到了退休年纪之后是想留还是不想留吧？，连我的想法都不清楚，你能侃出什么名堂呢？）
我继续询问，如果我不想留他，我们应该该怎么办？该人事经理继续一通侃侃而谈……
我最后再次询问，我们要不要补偿他什么费用啊？人事行政经理答：当然要按照法律给予一定的补偿了，一年一个月，几年就几个月……
我真是汗啊！
二、掌握不住管理的软硬尺度。可以灵活的时候坚持原则，不应该坚持原则的时候猛讲原则。
这是很要命的。
公司司机是工作多年的老员工了，提出要住公司宿舍，但是不愿遵守公司的规定，不愿缴纳一点象征性的房租，要求免费居住，人事行政经理竟然拿着申请单来找我，让我决定……
总经办主任当场就说，这种事情你还用拿来给老板决定吗？你自己处理好了。公司有公司的规定，没有人可以不遵守公司的规定，没有例外。这种事情你根本就不要拿来给老板看。
客服部门有一批员工，因为前任客服总监的责任，一年多的时间没有上调工资，导致大家对工资意见很大，人心浮动，老板辞退了这个前任客服总监，辞退客服总监之后老板决定立刻给客服部全体员工上调一级工资，这个时候，老板属于救急救火、补救性质的上调工资，人事行政经理应该立刻遵照执行。
老板明确指示在当月下发的工资表上立刻体现，而这个时候人事行政经理又拿出原则来说事，和老板进行争执，按照薪资调整的惯例，应该是本月上调工资，下月才能按照新的工资级别造表发放。
你看，让你原则的时候你跟老板讲灵活，让你灵活的时候你讲原则。
三、只会当二传手，传递问题和上交矛盾，不会过滤问题和自行处理问题。
应该挺身而出的时候，自己躲在一旁，把问题直接甩给老板。
不该自己出面的时候，大而化之地挺身而出。
接到问题的时候，你先看看自己能否处理？超越了你的权限，或者问题比较复杂超越了你的能力你再提交上来，不要碰到问题就直接当个二传手转身提交给我，整个把自己当成了一个办事员。
还举上调工资为例。某员工不符合上调工资的要求，因为当年他已经上调过工资了，但是该员工认为自己贡献较大，应该再上调一级工资，显然老板是不愿意的。
调薪申请表提交上来，人事行政经理当然应该先做工作，讲明不能上调的理由，争取说服该员工，如果确实不能说服，员工坚持要求上调，甚至以不惜辞职进行威胁，在这种情况下，你已经尽了你的全部努力，你才可以把矛盾上交，直接向老板汇报和商量，并且首先拿出你的解决方案。同意上调工资的理由是什么？不同意上调工资的理由是什么？两个方案的后果是什么？应对的人事方案是什么？
很多人事行政经理就是直接当个二传手，转手就把这个员工和矛盾甩给老板了。
自己躲在一边看笑话，老板同意给你上调，我就照办，老板不同意上调，我也照办。其它事情一概与我无关。
四、不会把事情做的井井有条。每天看起来忙的一塌糊涂，实际上重复的在做那些简单的事情。
不懂得流程和表单作业，每一件事情都是救火式的处理，整天忙的好像脚不沾地一样。
一个新的公司还情有可原，但是一个经过了几年的公司，许多人事和行政工作早都应该流程化和表单化，各个人各个事早都可以井井有条了。许多人事行政经理仍然是忙的四脚朝天，在公司里里外外地跑来跑去。
暂时先写这些，有空了继续……
有11人觉得具有操作性。
有32人觉得真受启发。
有14人深有同感。
有5人不同意。
感谢作者：
果真是老板的思维方式呀！
我是职业经理人，手下带过行政经理人事经理财务经理，想说的是：经理只是经理，一个中层管理者，职责主要是执行，执行公司规章制度，执行上级的工作安排，完成日常事务。经理不是总监，更不是副总，没有那么多“灵活处置”的底气和能力，这是很正常的事情。记得当年我的老板跟我的下属财务经理说过一段话：你要做的就是严格执行财务制度，绝不能有灵活处置的想法，需要机动的时候去找你的上级，他才有能力和权力决定是否特例特批。
一、不够专业：我国在劳动保护方面的法律法规极多，而且各地甚至各区都有区别，别说一位小小的行政人事经理，就是主攻劳动关系的资深律师，也不可能明了所有，只是有能力在需要时根据具体情况查询判断。“行政人事经理”对于不常见的劳动关系处理，不专业很正常。只是不懂装懂确实不对。
二、掌握不住灵活的尺度：不知道您说的两件事先后顺序。合格的领导是在下命令时会说清楚这样做的目的和意义，这样才能不让下属去猜测你的真实想法，才能让下属不断熟悉你的思想你的做法，去成长，否则下属怎么可能清楚你什么时候要坚持原则，什么时候又可以灵活处置呢？更何况如果您曾经特批过，就更不要质疑下属下次再来问你。
三和四、这样的行政人事经理确实不合格，但是也要一分为二的看，首先，我不认为一个中层经理具有建章建制建流程的能力，这个应该是总监以上级别的工作，如果成立几年的公司，还没有明确的工作流程，需要反思的是老板和高层管理人员；其次，行政人事工作非常琐碎，突发事件极多，不是所有的事情都可以象生产流水线那样按照流程去处理的，假如您自己到一线工作一周，我想感触会很多。
我手下经过7位行政经理（我们行政和人事是分开的），您提到的毛病均有，只是轻重不同而已，但你给人的就是行政经理的工资，要求超能力超水平发挥，那个不太现实。
有4人觉得具有操作性。
人觉得真受启发。
有34人深有同感。
有1人不同意。
感谢作者：
回复&&Guest&from 123.122.152.x&
首先非常感谢两位前辈的回帖。就想前辈所说的，我所在的公司行政人事经理就是个中层管理者，而且是在小型的私企，各方面的制度都是刚刚建立，并且全部是由行政部来做的，老板还有一把手都不是很想参与，只是我把方案做好了，拿去给领导看，有时候看都都不看，就让去执行，对待员工还能执行下去，遇到比我级别高的，有些制度根本执行不下去的。我不是想当中间那个二传手，我也想让问题的皮球止于我，但是每个公司都有各自发展起来的背景，像我们公司还有一些老板的亲信在，我不想在不知道得罪了某个人，我的工作以后还好不好做的情况下，盲目的出头去处理一些事情，再我向上级汇报工作的时候，也会把这些问题的解决方案建议给领导，而不是直接去面对当事人。当然，专业方面的知识我还是会不断的学习，也利用现在的平台不断的让自己强大起来。有人说，行政工作就是得罪人的事，都是打工分，不要那么认真，得过且过就行了。但我不这么认为，我想用自己的能力去解决问题，所以才到这里来发帖求教，批评我都接受，更希望能得到前辈们给的实质性的建议！
有3人觉得具有操作性。
有1人觉得真受启发。
人深有同感。
人不同意。
感谢作者：
1、私企不要太看重头衔。有很多总监下面一个兵都没有，光杆司令一个，头衔不过是老板的胡萝卜之一。
2、私企考验的是个人的适应环境的能力。
3、私企不照法律做的事情多了去了，有制度而等于虚设的多了去了，你认死理必死。
4、老总骂人正常。选择是：一接受，二离开。
有2人觉得具有操作性。
有1人觉得真受启发。
有10人深有同感。
人不同意。
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1969年出生于江苏，上海华东师大运筹学专业毕业，高校工作几年后求学于中国人民大学并获MBA学位。先后任职于软件加密行业的深思公司（副总经理、董事）、互联网行业的清大世纪集团（副总裁、监事会主席）、中国国际广播电台新媒体中心等单位，管理部门覆盖生产采购、财务行政、人力资源审计监察乃至总裁办公室等，专攻人力资源管理。找同行网的创始人之一。">
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我认为你现在最重要的不是解决这些问题，而是想清楚自己的职业规划。
在这样的小私企，行政人事经理往往很难做到较强的专业性，我见过的大多是跟着老板打天下，成为老板的亲信，摸透老板的脉，为他服务到家（甚至包括私事）。如果跟错人，将来老板摊子倒了，你也没有很强的职场竞争力，只能到社会上再混个糊口的工作；如果老板起来了，你也许成为“十八罗汉”，也许就是“过气的功臣”，反倒成为企业前进的阻力。
如果你想转行，比如做销售等，这个另说。
如果你想做企业行政管理，这种公司不会有规范的科学的行政管理，即使你自我进修，也很难有机会得到应用，最多时把自己磨练的做事缜密有条理，其实还是个“管家婆”。
如果你想做人力资源，这倒是个好机会，一方面充实自己的理论知识，一方面寻找公司里这方面能够最快见效的机会，争取在全面了解HR的同时把某一模块做精做熟，然后在合适的时机寻找更大的发展空间。
最后说一句，别把自己当成管理部门，行政部也好，人力资源部也好，只是服务部门，为销售服务，为研发服务，放下心态，多想想怎样能为他们做到更多更好。
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感谢前辈回帖，很受启发！
对于前辈给出的第三点意见，我解释一下，我知道在私企当中，很多制度形同虚设，但问题是当初把我放到这个位置上，就是因为我所在公司的发展背景导致现在一些要职位置的总们都是当时和老板一起打拼的兄弟，但是随着公司不断发展，人员不断增多，已经不能像之前小作坊式的放养式管理了，老板想要正规，想要改革，但是有些事情又拉不下情面做，就像我之前的行政经理就是老员工，私下里和那些部门的总们也是哥们相称，根本拉不下情面去管理，所以才把我这个生面孔放在这个位置上。说实话，刚上任的时候感觉自己就是被当枪使得，之前的行政经理什么都没交接给我，就是让我罚款，管不住的就罚款，还好我自己还有点脑子，还是想先从人管人的阶段慢慢过渡到制度管人，所以重新梳理了公司的各项规章制度，目的在于通过这些制度，能够慢慢使公司管理向正规方面发展。但是由于我来这个公司时间也不长，岁数也比较年轻，而且是个女孩子，性格也没有那么强势，再面对一些老员工或者一些老资格的时候，显得很弱势，有的制度就变成了形同虚设，制定不下去。
回复&&钟荔
感谢前辈的指导，其实从我对现在公司的了解，感觉我所在企业的老板，并不是那种真正做事业的老板，因为是家族打下的江山，其实到我们老板手里也就是吃老本，也许他现在的终极目标是使他自己的个人账户上多几个零，而不是想让他的员工都在公司实现自己的梦想，所以总觉得公司让人看不到希望。其实之前我做的就是销售行业，但是因为不喜欢，才想转行，到这家公司被提拔为行政经理其实还是挺感谢公司领导给我提供这样的平台，所以我现在的目标就是利用现有的平台，多学习人力资源方面的知识，以后还是想往人力资源方面转，但是人力资源的6大块，在我们公司并不是都能用的上，现在再做的也就是招聘、绩效考核方面多一点，想问一下前辈，考一下人力资源师对我之后的职业发展有帮助吗？谢谢回复~
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我刚毕业的时候也曾经在你所描述的类似的公司中呆过一段时间，针对你提出来的一些问题谈谈我的看法，仅供参考！
作为本岗位工作经验并不是很丰富的我，经常会迷茫，不知道自己的工作有没有意义，具体问题如下：
——你衡量工作有没有意义的标准是什么？是因为自己没有做出业绩（贡献）还是因为自己看不到未来的成长？ 我觉得工作的意义可以分为于公于私，于公：你要做出贡献，让领导满意（这种公司很多时候让领导满意就有意义）；于私：你能学到什么或得到什么，对你自己未来的目标有帮助吗？如果有，就是有意义啊。所以，有没有意义？一要问你的领导，二要问你自己，当然也可以问问你的同事。
1、公司给行政部定位不明确，最高领导和经理班子都不怎么懂管理，官僚作风严重，行政工作没有方向
——你自己给行政部的定位明确吗？你可是人事行政经理啊！最高领导和经理班子都不怎么懂管理——这是你的主观判断吧，你比他历害很多，果真如此，你为什么不提出一个可行方案争取他们的支持呢？
2、领导经常是抓芝麻小的问题就能扯成大问题，行政工作真的能做到完美，万无一失吗？
——领导的工作习惯和作风是你很难去改变的，你要做的是适应然后逐步影响。行政工作做到完美的人大有人在，只是每个人对完美的衡量标准不同，至少态度上不能松懈。问问自己真的全力以赴了吗？
3、公司董事长经常不在公司，全权交给总经理处理日常事务，来了就知道骂人，公司上下都怕他；
4、公司没有战略规划和目标，因为领导层也是打工者的心态，更不用说员工；
——这种公司，战略规划和目标很难形成书面文件下发全员学习，更多的时候都是一把手的脑贷里，所以你不要说没有，只是你不知道罢了。如果你真的对这个很感兴趣，建议你多跟领导聊天，尽可能地了解你想知道的一切。毕竟这也是人力资源最重要的基础工作之一。
5、行政工作真的是得罪人的工作吗？部门经常被领导当枪使，领导不起到管理作用，竟让我们下面的人出面去管理中层，执行不下去；
——我觉得行政人员就像执法人员，是不是得罪人的工作？我觉得取决于自己的心态和处的位置。站在公司的角度，你只是在执行制度，谈不上得罪人，反而是不作为的时候才是有大问题的；站在被处罚人的角度，他们肯定不爽，这时候执法态度、技巧就很重要了。能不能让被处罚人心服口服或心甘情愿以及让领导满意，就看你的本事了。当然也看公司文化和领导的支持。处罚只是手段，不是目的，制订制度的时候别忘了目的是什么，不要以为处罚可以解决一切问题，处罚越多，证明问题越多。
行政管理工作的本质到底应该是什么？我们公司这种状态是个例呢还是通病？请各位老师指导！
——这个问题百度一下就会有答案，推荐看看德鲁克的经典大作。至于公司的状态是不是通病，我觉得在小微企业里面应该还是非常常见的。
所以我现在的目标就是利用现有的平台，多学习人力资源方面的知识，以后还是想往人力资源方面转，但是人力资源的6大块，在我们公司并不是都能用的上，现在再做的也就是招聘、绩效考核方面多一点，想问一下前辈，考一下人力资源师对我之后的职业发展有帮助吗？
——首先，我觉得人力资源6大块在你们公司都用得上，只是你去用了没有？能用到什么程度？你自己都不懂，怎么用？其次，人力资源师证对初入这个职业的人来说，还是有用的吧，至少可以让他的知识结构相对系统化。
个人愚见，行文表达看不惯之处请见谅！
PS：我觉得钟总的建议非常有道理，建议你多看几遍，指导行动！
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请教黄总，是用了多长时间炒掉6个以上的人事行政经理啊？
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多谢多谢，感谢前辈们中肯的建议，我会好好反思一下自己工作的！
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人力资源管理师还是要考的，既然想做这个专业，通过考试一方面是入门敲门砖，另一方面系统学习了解下HR的全面工作并验证自己。在现单位可以在招聘工作上加强，建立自己行业和各岗位的人脉，加强自己的行业薪酬竞争企业薪酬不同岗位薪酬价值分析能力，学习各种评测手段，帮公司建一套招聘测评库，熟悉各院校的专业学位设置，学会识别简历纸面上的水分，学会招聘问话的技巧，学会从面试方表现细节上分辨真伪……大有文章可学可做，而有能力的招聘经理是哪里都需要的，等你成为面霸，估计会被争抢的。至于绩效，尽量少碰吧。绩效往往是动别人的蛋糕，虽然你只是秉承老板的旨意，但你当靶子正合适。而且几乎没有一个企业的绩效能做的完美，或者说大多数满意。
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回复&&黄志方&
很喜欢黄总的帖子，但这次的几点看法，感觉要求好高啊。比如第二讨论点，“可以灵活的时候坚持原则，不应该坚持原则的时候猛讲原则”，里面这位总经办主任如此讲话，恐怕人事行政经理在公司位置不是很高，您炒了他N个前任，他小心谨慎也有道理；再有，老板明确决定了尽快涨工资，人事经理居然能跳出来阻拦，会不会是他事先在客服员工面前说过什么，否则没道理啊，违逆了老板，还得罪下面，图啥啊？（也可能确实是抱着私心阻挠）还有更关键的信息，“客服一年多的时间没有上调工资”，虽然是客服总监的责任，但是，这个客服总监权利很大么？没有可能基层员工绕过总监，直接向上提要求么？什么原因导致涨工资这种大事一年了才被发现？还是客服认为提了也没用，对上失去信心？再或者他们根本不在乎这点涨幅？再么客服认为绕过总监提涨工资的要求会给老板留下不好印象？总之，现实情况极有可能是——涨了，老板和公司也不落好。不过私企里老板和老板之间差异巨大，路遥知马力，日久见人心，真是好老板好公司，相信客服部员工眼光还是有的，核心员工一定会留下来的。
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一、你如果照搬所谓的制度又不知道变通。那么你1、做不长。2、即使你能得到老板的支持，做下去也会很郁闷。
二、很多私企的老板其实要的不是制度。很多时候老板们自己也不知道究竟制度要怎么样搞，短期内出个人某方面的效益老板更加关心和重视。你的制度订得再好，也许老板和某些人喝喝酒，你的制度就变得狗屁不如了。呵呵。
三、好好把握老板目前对你的有限度的信任吧，如果你想在目前这个公司做出点事情的话。
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试验机领域行业专家。60后，广东梅县人，不到16岁考入兰州大学半导体物理专业，大学毕业后成为深圳市政府公务员，1995年下海创业，创办新三思公司，从事试验机的研产销业务。2009年创办三思纵横，在试验机行业后来者居上，执掌的两个“三思”公司皆闯入试验机行业中国市场前三甲并直逼第一，几度直面全球化大公司的竞争并战而胜之。人生志向：弘扬民族品牌，三思依归纵横天下！">
试验机领域行业专家
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以前不太关注行政人事经理。最近几年因为始终对行政人事工作很不满意，所以比以前更加关注了一些。
再因为接触和辞退了几个行政人事经理，我逐步地发现行政人事经理是个要求挺高的职位。对这个行政人事经理的要求还是相当全面的，既有有情商，还要有能力，既要软的和蔼可亲，还要硬的坚硬如铁。既要能操盘大的，还要能掌控小的。
1、要掌握在原则与灵活之间。
什么时候坚持原则？什么时候适当灵活？
2、要掌握在权力大和权力小之间。
什么时候大权在握？什么时候完全无权？
3、要掌握在老板和员工之间。
什么时候站在老板一边？什么时候站在员工一边？要在老板和员工之间游刃有余。
4、要掌握在部门、几个部门和全局之间。
什么时候眼睛盯在部门内部？什么时候关注几个部门？什么时候站在公司全局的立场？
5、事务繁琐，件件要求精细。好像没有一点可以疏忽。
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谢谢钟老师的指点，我会努力往人资方面发展的。钟老师说绩效不要碰，我也感觉绩效考核是非常复杂的，而且很难做到真正通过绩效考核老提升员工的业绩或者是改变工作状态。公司今年年初的时候决定在每个月的工资中扣除5%的绩效工资，到年底的时候统一发放，但是又没有一个具体考核的方案，所以一方面我还得做出一套考核的方案出来给老板用于年底绩效工资发放的依据。但是员工普遍比较抵触绩效考核，我也不是很专业，不知道如何推动着一块。至于招聘，我们不是销售单位，公司组织架构相对简单，人员流失率也不大，招聘形不成系统的招聘，就是偶尔哪个岗位缺人了，才做一下招聘，不知道在这样的单位，能锻炼到自己的招聘能力吗？谢谢老师指点！
回复&黄志方&
黄老师的建议说中说到的几点，正是我感到人事行政经理难做的地方，可能是经验有限，专业知识有限，实在是在有些尺度上不知道如何把控，比如说什么时候坚持原则，什么时候适当灵活，或者是什么时候站在领导一边，什么时候站在老板一边，最头疼的就是什么时候软的和蔼可亲，什么时候坚硬如铁，可能是自己性格所限，和蔼可亲的时候偏多，坚硬如铁就比较难做。还需锤炼吧，很感谢找同行这个平台，前辈们的意见给了我很大的启示，希望现在所遇到的困难，通过时间的历练，都能够让自己处理的很好吧！
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1976年生于湖北，现定居云南昆明。早年从事药品营销工作，后加入房地产公司，从事集团运营管理工作。先后参与过集团管控体系、运营体系、标准化体系、流程化建设、绩效考核体系等工作，思有所得。不敢以专家自居，唯盼能解疑释惑，给管理界的同行以启迪。">
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我也来啰嗦几句吧！
第一，这种情况是普遍的，还是少数私营企业的特征呢？我可以负责任的告诉你，应该是比较普遍的。而且，就是世界500强的企业，恐怕也很难做到你所说的那种完美。但是，大一些的企业，尤其是成熟一些的企业，很大程度会避免，或者已经解决了你所讲的一些问题。比如清晰的部门职能划分，清晰的权责划分，清晰的流程制度等等。
第二，前面几位老师，都已经说过了，我也很赞成的一点，就是你能够得到很大的锻炼和提升。而且，钟荔老师提醒了你，注意自己的职业生涯规划。我想，她之所以这样提，其中有一个原因，就是你在遇到工作上的挫折的时候，想想自己的职业生涯规划，就能丢掉眼前的烦恼，放眼更为广阔的未来！
第三，黄志方老师对行政人事经理的要求，其中的多个要求，已经不单是行政人事经理的要求，而是达到公司高层管理人员的素质要求了，一般人还是很难做到的，但唯其难，才显得珍贵。
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做HR工作的很多，能做到高层的少，除了知识、经验、阅历，更需要机会和悟性，因此黄总提出的要求达不到不要怕，都得从一年级学起不是？有了目标总比浑浑噩噩混日子强。
估计你不是科班出身，也没有系统学过HR知识，可以先从职业资格证书学起，了解清楚体系后找找自己的兴趣点，在1-2个模块先做精做深，再谋其他。
至于公司当前的绩效设计，不了解具体情况，不太好出主意，但有一个原则：给别人钱永远比扣别人钱受欢迎，虽然是同一件事。比如：达到绩效目标，在基本工资2000元基础上发1000元奖金；达不到绩效目标，3000元工资扣掉1000。想想员工心里是什么感觉？
至于招聘工作，前面已经说了你能做的很多，比如：分析下现有岗位的技能和认知需求，每一类岗位整理一套测试题，日积月累就成了知识库。招聘不能只凭瞎聊和感觉吧？笔试先刷一道呀。比如：加入行业内HR的圈子，多跟同行请教，多参加同行活动，不仅能学习，说不定哪位前辈赏识你合适机会能推荐你呢。等等等等，工夫在诗外，有心人总会找到能做的事。
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有4人觉得真受启发。
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人不同意。
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很同意前辈说的，昨天也是在找同行上看案例，看到这样一句话也很受启发，管理者的存在价值在于实现目标，而不是解决问题。企业现在面临的问题不是我一个人或者是一个部门就能够都解决的，也许公司的高层都解决不了这些问题，我所能做的就是认准自己的目标，比如说寻求自身发展空间，加工资，提升职位，或者被更大的公司或者老板所赏识。我仅把现在的工作岗位当做自我提升的平台，这样想，就会比较坚定，放眼更广阔的未来！&
回复&&钟荔
谢谢钟老师的建议，我找到点方向了！~ 革命尚未成功，我还要加倍努力啊！
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1976年生于山东，北京大学人力资源学士，中国政法大学工商管理硕士，高级人力资源管理师。现任某集团公司常务副总裁，分管人力资源、战略发展及企业采购、信息化工作。曾供职于合生创展、联东投资等大型知名地产企业，具备丰富的运营内控及人力资源工作经验。 ">
找同行网 发起人
这个帖子是好几个月之前的了，不知道帖子的作者现在是否还在这家公司？看了回帖的各位同仁，有老板，有专家，角色层次不同，立场要求便不一样，所谓屁股决定脑袋。我曾经做了近7年的行政人事工作，起初是从秘书干起，行政偏多一些，后来慢慢成长，人事行政一起负责。我就从我个人的工作经历谈谈这份让人又爱又恨的工作吧。
一、能做行政人事的人，都不是一般人。不信你可以读读黄志方黄大哥的回复，能达到他的要求，你说你还是一般人吗？所以但凡选了这个职业的人，首先还是要看得起自己，别总纠结自己是个打杂的，这是从思想上先要把自己解脱出来。
二、先不说人事的工作，但就行政工作来讲。一般的单位或者成长中的一些中小企业，都是事无巨细，繁杂反复。这既是行政工作本身的特点决定了，也与企业规模和管理规范程度有关。但即便是到了大的集团公司，有所谓的战略计划啥的，行政工作本身繁杂的属性也不会改变。所以到哪家公司做行政，其实工作内容都大同小异。无非小的公司叫行政经理，大的公司封你一个行政总监。所以，还要从思想上切实认识到行政工作的属性特点，与企业的规范程度、有无战略，有关系，但关系不大。人事工作毕竟还是有其模块特点的，小的公司可能就是简单的招人用工，规范的公司就要按人力资源的模块化进行管理了，也有一些成型的管理套路去借鉴，在此不做赘述。
三、行政工作好坏与否的评价，没啥标准。我总结过一句话：行政工作是“干好了不容易出彩，干不好容易出事”的差事。比如你组织一次会议、举办一个活动、写一个公文，组织的好、写的好，领导觉得本来就应该如此。倘若出现差错，都是面子上的事，很容易让领导记得你。所以，行政工作首先就是解决思想和心态的问题，也就是我上面说的，否则还是不要干行政。总想着和其它部门攀比一下，总想着领导天天表扬，不太可能，能做到领导尽量少批评就是做行政的最大成就，我一直就是这么认为，也一直是这么干的！
四、行政人事工作，除了确实要猜测一些领导的意图，做一些只可意会不可言传的事之外。还是有方法可以把工作做的更好、更细，做好做细了自然就显示你的专业。我做秘书4年写了不下上万份各类公文，中间我组织了无数次的公文培训，自己亲手做课件，自己整理的公文对比修改的稿子好几百篇，都是一句句一字字的斟酌。还有，公司的年会、平时定期的活动，我都做成了表格模板，从预算申请到工作分工再到物料准备、活动彩排等等，我都有一套固化的工作表单和工作流程。黄志方大哥说的虽然刻薄点，但不无道理。行政的工作即便再繁琐，我们也应该保持敏锐的心，从变化中找到不变，想方设法建章立制，减少救急救火的频率，让行政工作逐渐从忙乱走向从容，那怕是相对的从容。其实只要用心，行政工作也能做出彩来。
五、行政人事工作是最锻炼人的，所以一旦选择了这行，只要不是很讨厌。不要轻言放弃，对刚入行的大学生，做做行政会更加磨练心态。行政人事工作因为工作特性免不了和一些领导接触打交道，这是一个很好的表现机会。所以一切还是靠自己的勤奋、踏实和细心。能干是基本，会干才能出彩。倘若作者想单独和我交流，可以私信我。说起行政人事，我也是一把辛酸一把泪啊。
做行政的职业规划，可以向HR方向去考虑，我就是做了行政之后自己提出转向HR的。但前提你也得先把行政干好了，否则领导也不给你机会啊。
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有段时间没来“找同行”了，进来学习下人力资管理的知识和方法，看到黄总提的几个问题，也对自己日常工作的处理提点不少。
我是一名人力资源经理，对于黄总的问题，之前也是经历过的，如何结合劳动合同法与日常的管理制度来尽量避免公司用工风险、辞退人员时产生的纠纷处理、日常管理制度的执行中需要灵活处理的特殊事件等等，从一开始也容易出现问题，但能及时去补充这些法定知识并与决策层明确处理原则，对日后出现的问题能够举一反三，提交符合公司决策层的处理意见和结果，是人力资源经理能胜任的基本条件。
人力资源工作是一项专业度比较高的工作，不是简单的事务处理，如果公司没有上升到这个层面，也建议不要把人事和行政工作混为一起，很多事情的处理方式及原则是不同的。人力资源的工作是企业对待员工的一个出口，员工会把人力资源处理事情的态度、方式，作为企业的信号传递，因此还是以原则和制度为主，体现的就是一个规范性和公平性，特殊情况的处理也需要及时公示，以免形成内部的议论，这是人力资源工作者的基本原则；行政工作以支持、服务为主，流程化的工作也是为了提高效率，明确职责，完善后勤工作，绝不是让一些支持工作变得条条框框，所以行政工作更需要一定的灵活度或者客服意识，才能做的好，这两项工作混合在一起，很容易让管理人员、员工包括执行人员产生工作错位，混淆不同工作的价值和意义。
除以上职责，人力资源设置的最大的意义还在于，整个公司的人力资源状况的掌握，最起码关键职位的胜任情况需要定期给决策层一份书面报告，不管是用业绩考核的方式、评估表的方式、讨论会的方式，定期的人才盘点、职业资格评估才能帮助公司清楚该奖励谁、发展谁、需要谁，这才是发挥人力资源价值的核心工作。无论公司大小都需要，这是撤换不合格人员，奖励、培养优秀人员的依据。
公司用人、管人、奖惩的核心就在于一个公平，有公平氛围，分享的氛围才能有信任的氛围。从制度上、规范上、用人方法上，人力资源需要给出专业的、行的通方法和方式，这才是最重要的。
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回复&&黄志方
这些要求不过分，但能够达到这个要求，不应该只是HR&Admin经理的职级。这些要求放在公司任何高管层级也都不过分，换句话说，公司其他职能部门的高管如果达不到您提出的这些要求，也不是合格的高管。
第一，无论是提问者还是回复者，这里谈的HR管理可能都是基于大家对一些中小民营企业的HR管理现状的印象，考虑到外企、国企、有实力的民企或者上市公司，HR圈子中，优秀的高层绝对数量不亚于其他职能部门。重要的是，组织是否意识到HR的价值，并且寻找到一流的人才做HR管理；
第二，在中国，目前HR科班群体仍然没有广泛的建立起来。科班有几种途径：
1）高校HR专业：关于这点，不能抱有过多希望，尤其是开设本科HR专业的高效。理由很简单，HR学科同管理学科一样，是艺术与科学的结合体，目前还是艺术成分多，因为，他是一个基于管理的学科，没有管理经验的人，去专门学习管理，不太可能学到管理真知；
2）管理咨询：虽然，中国的管理咨询业与国外发达国家不可同日而语，但管理咨询业，尤其是知名的外资咨询公司，顾问背景以一流人才为主。同时，即便不懂管理的应届毕业生，经过系统化、实战化的咨询项目历练，还是可以大批量制造优秀的HR专业人士的，毕竟，咨询的过程是真实的案例教学，这点而言，学校不可比拟；
3）外企HR从业者：伴随改革开放30年，外资为中国培养了一批懂得西方现代HR管理的人才，尽管他们大部分还只是执行的角色，但毕竟耳濡目染，对HR的价值以及各个模块的技术，还是了如指掌的。
因此，如果想获得所谓科班出身，可以选择到咨询公司或者外资，或者优秀的民营企业（例如华为、万科等）去历练。
第三，关于职业资格学习：个人觉得职业资格都是纸上谈兵，学过后多半是“按图索骥”，生搬硬套。还是去咨询公司好些。中国的证书水分太多，招人的时候，不会主要看这些东西，除非两个人实力相当，在拿证书做参考以区别候选人；
第四，绩效管理是HR管理重要组成部分，需要掌握其中的精髓，尽管没有一家公司实施了完美的绩效管理。如同没有一家公司没有管理问题一样，没有完美的绩效管理，但不能没有管理，同理，不能没有绩效管理；
一，选择一流人才做HR管理，才能保证组织HR管理处于一流水平；
二，HR从业者知识结构要求较高：工科/理科+人文+艺术。工科/理科背景确保有良好的逻辑思维能力；人文知识确保情商水平、触类旁通能力、团队合作能力得到有效发挥；艺术鉴赏力，培养分析问题的洞察力、创造力。
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看到黄总发的帖子，黄总不愧是见过世面的公司老总，简直就是明君一枚。能够以老板的角度，让行政人事部经理知道自己该如何做自己的工作，想必您也是以身示教吧？不仅道出了员工的心声，也道出了老板的苦衷，请问您公司现在还招这“倒霉”的行政人事部经理吗？小女子愿意以身试法。
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