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来源：　　作者：王赛;
中国制造的“第三条道路”:OJM　 上文提到的观点我基本认同。从今年我的咨询实践来看,大批制造业客户都面临产能过剩、业务大幅下滑、寻找新的利润增长点的战略困境。另外,相当多的外企客户开始撤离以“制造”为标签的中国,包括阿迪达斯、星巴克,我最近知道的还有宝洁。其实,欧美市场“返工业化”这个趋势我们2009年就有预测,金融危机后我们曾建议一批中国制造企业以集群的方式走出去,在欧美一些区域设置制造基地。举个例子,肯塔基州大部分工业园区的土地成本、水电成本比东莞还要低,这是大家很难想象的。关键是你通过在美国建设工厂进行生产,可以直接面向当地消费者,极大地缩短了分销链。过去在中国生产,要通过出口商、进口商、分销商,最后到达零售终端,70%的利润被分销环节分掉了。在美国生产,可以缩短分销链,弥补产品成本高的短板。OJM的新方向思考当然,不是所有的中国制造业都适合走出去,或者拥有走出去设厂的能力,他们在现今的情景下应该怎么办?怎么去做战略调整?以前很多人会提到,做OBM(自主品牌),去培育自主品牌,或者进行产业链延伸,在“1+6”的产业链结构上向“6”这个环节去要利润。罗马不是一天建成的,走出去建渠道或者说华丽转型为强势品牌不仅是一个(本文共计2页)　　　　　　　　　　
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疲软时代，巧用社交媒体塑品牌
作者：王赛
&&& 消费疲软时代提升品牌传播的ROI？嗯，听起来不错。营销传播界有一句名言&&&我很清楚，投入的广告费一半打了水漂，可我永远不知道是哪一半。&
&&& 消费疲软时代，消费者对企业品牌的溢价认同程度本来就降低了，销量增长的减缓乃至停滞本身还导致品牌传播费用的削减。
&&& 在消费疲软时代，企业在品牌运营上面临一对典型的矛盾：一方面，由于消费疲软，业务停滞，故按照原有销售收入比例分配的品牌推广费用自然减少&&企业不能干&打水漂&的活；另一方面，企业若不在品牌上投入，又担心未来市场复苏后品牌溢价能力降低，陷入价格战泥淖之中，于是左右为难。
&&& 问题的关键在于：当消费者不愿埋单的时候，如何保证品牌投资的效率与效果？
&&& 对此，菲利普&科特勒指出，未来营销最重要的方向&&&数字媒体营销正在改变营销的世界&（thenextbiggiethings:digitalmarketing）：数字营销抑或社会化媒体的营销的兴起促成了品牌精确营销的可能，这是消费者疲软时代构建品牌策略的重要手段。
&&& 作为全球最大的广告客户，宝洁2012年最大的举措就是裁减1600名市场人员，同时，宝洁首席执行官麦睿博(RobertMcDonald)表示，他无法永远增加宝洁的广告预算，看来宝洁已经找到了品牌投资高ROI的手段。麦睿博说：&我们发现在像Facebook与谷歌这样的数字媒体中，如果设计得当并有好的创意，那么广告投资回报率要远比传统媒体高。在我们的&OldSpice&推广活动中，我们得到了18亿次点击率，而几乎没有付出什么成本。&
&&& 回到我们对品牌的本质认知&&企业与客户之间所发生的一种&持续性关系（long-termrelationship）&，而这种关系的发生在前社会化媒体时代要通过反复的整合营销、品牌触点营销等多种方式来建立，一旦单向度的传播终止，这种关系就会趋向弱化。
&&& 在社会化媒体时代，情况则迥然不同，企业通过Facebook、微博可以直接把客户关系持续社区化，企业和消费者成为比邻而居的朋友，企业可以把品牌精神直接传递到消费者的生活中，而不是以传统的广告依靠从上而下的灌输、轰炸来实现目标。
&&& 总体来讲，社会化媒体可以在企业品牌管理的过程中发挥如下作用：帮助人们发现新的产品，触发最初的感受；帮助人们在体验之后，通过分享观点、评级和推荐等方式评价产品；帮助人们分享品牌使用经验、作为品牌亲密关系深化的渠道，使得品牌关系社区化。
&&& 社会化媒体营销不仅会引起品牌媒介的改变，更会导致品牌管理方式的改变，对处于消费疲软期的企业，将品牌投资点转移到社会化媒体，辅以良好运营，会取得意想不到的效果。
&&& 在Facebook，P&G为旗下品牌Tide、Gillette、Olay、Gain,、CoverGirl,、Luvs和Febreze开设了店铺。这些Facebook店铺如何承担品牌管理功能呢？宝洁在运营上花费大量时间来与消费者对话，为生育的家庭开设&母婴对话&按钮，内有为年轻母亲准备的大量育婴知识。此外，保洁公司还利用P&G-facebook社区来做互动式的市场调研，消费者可在宝洁社区获得积分，积极发表对产品、品牌的建议。借助这种方式，宝洁在品牌检测费用上一年至少节约了1亿美元。
&&& AC.尼尔森最近的一项研究结果显示，无论是在企业内部、企业与消费者之间还是企业与外部合作者之间，开展社会化媒体营销最主要的功效在于提升品牌投资的ROI，有73%的企业认为社会化媒体会节省品牌投入成本，是实现品牌一对一沟通的有力工具。流计显示：64%的企业开始在品牌管理职能设置&社会化媒体营销&的岗位或安排相应的职能，37%的企业认为自己开始成功转型到利用社交媒体来宣传品牌。
&&& 企业如何向社交媒体进军？在社交媒体时代，品牌应当与消费者形成稳定的、可随时对话的&社区关系&：品牌构建更需要关注&互动&，通过体验来创造口碑，通过意见领袖的推荐来带来影响，通过促使消费者之间的分享形成传播，通过乐趣来引起关注。而这些，都不需要大媒体时代的投入费用，也能更精确测量到引起过哪些粉丝的跟随，这对于企业消费疲软时代来建设品牌、培育客户有着非常重要的意义。
&&& 通过体验来创造品牌口碑
&&& 传统媒体的信息基本上是由企业制造并发布，而社交媒体的信息是通过&互动&所产生，在互动中带给客户独特的体验，这种方式可以以更快速度创造品牌口碑。
&&& 不久前，Visa全球总部正式公布了伦敦奥运会的主题营销战略&GoWorld&，其中利用社交媒体平台进行各个市场联动的&全球齐喝彩&是最核心的部分，此次VISA在奥运营销上投入预算总额比上届削减了1/3，把品牌运作的主战场放到了社交媒体上。在Visa的Facebook页面、YouTube频道以及合作伙伴网站等平台上，各个国家和地区的用户可以发布帖子、照片及视频等，加入全球喝彩的行列。
&&& 另外，通过Visa的在移动平台上推出的&Cheer&(加油)应用，体育迷可以根据自己的喜好，了解相关运动员的信息，并能通过智能手机和平板电脑，在Visa的社交媒体主页上提交祝福，与代言的明星运动员进行实时互动。比电视、户外广告片更优越的一点是，Visa可以通过社交媒体来策划明星与粉丝的互动，拉近双方距离。
&&& 意见领袖的作用
&&& 社交媒体的意见领袖可以是充满激情的专家或个人，他们喜欢并善于运用社交媒体，并拥有广泛的粉丝群，他们创造并分享相关内容，引发社区的兴趣。这常常能够促成讨论和交流，并最终形成一定的影响。如果说前社交媒体时代的传播主思路是直接&影响消费者&，那么社交媒体时代的传播思路则是&影响有影响力的人&，然后进行涟漪式扩散。
&&& 哪些人可以充当意见领袖呢？常见的意见领袖包括：专业人士、活动家、社交家、观察家、思想家、娱乐人士。如果传统的品牌的代言企业需要一掷千金的话，现在只要能利用好意见领袖，就能免费赚取千万级的代言费，其中的关键在于企业要找到与自身企业理念一致的意见领袖，让他们&自发&为企业的宣传。
&&& 我们以雀巢为例，它的某些实践对竞争战略大师迈克尔&波特的研究有所启发，波特于2011年在《哈佛商业评论》这本具有世界影响力的商业杂志发表《创造共享价值》一文后，雀巢马上将自身的品牌宣传口号改成了&创造共享价值（creatingsharedvalue）&，并用此作为企业在twitter和Facebook品牌社区的宣传主题，公司将自身每一次相关的企业实践的新闻、图片直接链接到哈佛商学院和波特的主页，再通过这些意见领袖有力地实现二次传播。雀巢是如此成功，以至于西方企业界把雀巢作为&新资本主义时代的人文品牌&的样本来讨论。
&&& 通过分享来形成品牌传播
&&& 企业要在社交网络上发动粉丝代言，这种代言一方面大大降低了企业原有明星代言的高昂制作费用、媒介费用，更重要的是这种&传播流&的病毒扩散率极快，到达率极高。对于一些有一定品牌积累的企业而言，让粉丝代言的方式更容易。粉丝会认为这些品牌已经成为他们个人的标签之一，比如2012年欧洲杯上球迷穿着喜爱队伍的球衣发微博，Google员工不断在个人博客中描述他们的超&酷&的工作环境。企业要鼓励粉丝去传播他们的品牌，为粉丝提供合适的传播工具、场所与奖励。
&&& 用创意和乐趣塑造品牌个性
&&& 尽管很多企业对社交媒体很感兴趣，但&绞尽脑汁&也无法使消费者的与之互动，其中一个重要原因就是企业并没有制造出有意思的品牌信息。企业采取社交媒体传播要学会制造&乐趣&，星巴克最近做了一个APP程序&&&EarlyBird&（早起的鸟），当每天早上内置闹铃响起，用户按下&起床&键后如果立刻&起床&，这样就有机会在附近星巴克获得一杯打折咖啡，但条件是必须1小时内赶到，迟到作废，这种有趣的消息一经出现，在微博上当天被转贴3000多次，活动开始第一周就有1.3万人下载了此程序，星巴克通过社交媒体把自身品牌宣扬&健康&的生活理念植入消费者心中，创意性地解决了问题，既深化了品牌精神，又推动了销售。
销售与市场-评论版
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评论: 0|原作者: 赵晓萌
摘要: 在竞争层次、技术门槛均非常高的空调行业。民营企业志高用20个春秋实现了从零到百亿元的跨越，并展现出强劲的上升态势。究其原因，其经营行为、管理哲学、企业文化必然遵循了某种具有普世意义的规律，换句话说，志高 ...
勇敢文化。身为广东企业家的李兴浩血液中流淌着一种与生俱来的“敢为天下先”的开创性精神。创业之初，白手起家的志高如同一艘小舢板，毫不畏惧地向装备“坚船利炮”的春兰、华宝等品牌叫板，与对方进行“贴身肉搏”，最终硬是啃下了一块市场。同样，在产品上志高实现了弯道超车，率先推出云空调。在国内企业界，将勇敢作为企业文化的一部分，志高可谓独树一帜。企业家的高度在很多时候决定了企业的高度。在志高，勇敢文化一方面不断顶高志高战略天花板，另一方面也提升了志高的决断力。
诚信文化。商业文明是精神文明和物质文明的完美结合，诚信是整个商业活动最基本的规则。积累信用很难，失去诚信则很容易，诚信具有“一票否决”的特性。
志高的诚信文化可划分为信心→信誉→信仰三个层面。信心层面，当志高曾经遇过几次大的危机时，李兴浩均能以“正能量”来应对，最终化危为机。信誉层面，公司建立之初，台湾合作伙伴突然撤资。结果，李兴浩靠给供应商打“白条”渡过难关，此后，志高的信誉由企业家的信誉逐渐扩展到整个组织之中。信仰层面，李兴浩认为“行大事者，必行大道”，志高的大业是“造世界最好的空调”，而大道“人类生活更美好”是超越商业利益的追求。两者均是志高人的立身之本和永续存在的理由。
冠军文化。冠军文化是志高文化的重要组成部分。志高副总裁林崐说：“实际上，冠军文化体现在企业的每个细节之中，拿我们研发部门来说，虽然我们销量并不是最大的，但志高认为，在某个领域做到领先，就是冠军，比如志高有一款产品‘三超王’在能效比上处于行业领先地位。”志高的冠军文化并非仅仅是对第一的追求，其实质是一种对标管理——与强者对标发现不足，进而弥补差距，是一种永不满足，精益求精、追求进步的状态。在志高，李兴浩亲自设立了进步奖，就是旨在鼓励那些取得进步的员工，“跟自己比取得进步也是冠军”。
志存高远：展望下一个20年
什么是中国企业战略和营销的最前沿问题？作为中国最成熟行业之一，家电领军企业志高、海尔、格力、创维等本土家电企业下一步往哪里走，是中国营销面临的最前沿的问题。
关于未来，笔者问李兴浩：“为了实现‘造世界上最好的空调’的使命，志高还需要迈出几个坎？”李兴浩回答：“志高只需要过一个坎，就是如何让两万人变成一个人。”李兴浩的回答让笔者深感震惊，这句回答不仅仅体现了李兴浩的企业家高度和广阔胸怀，更体现了李兴浩的人本主义和人文关怀。企业家或不同于普通人，其中原因可能就在于此。
李兴浩清醒地认识到，如果说创立之初乃至成立之后一段时间，中国企业主要是靠机会主义乃至战略机会主义等外部红利获取利润的话，实际上，随着市场的饱和和商业不断走向成熟。下一个20年，中国企业更多需要靠挖掘内部红利，其中包括靠商业模式、关键流程、人才和技术研发体系创造效益，甚至向企业文化要效益。在很大程度上，以志高为代表的企业要靠不断的自我反省和创新变革来实现增长。
《中庸》中说：“致广大而尽精微。”大的战略明确了，实现目标离不开一步一个脚印地推进。
当格力在“核心科技”上发力，美的在白电业务全面推进时，志高的方向是什么？
云空调已经成为志高战略转型的载体！
配合云空调，志高的营销也全面提速。总裁黄兴科告诉记者：“为了配合云空调等战略性产品和公司提速的目标。计划对原有的渠道进行一番变革。”“20多年来，志高拥有一大批核心经销商，未来，我们将对这些经销商进行全面升级。目前我们正在对经销商进行升级，对老板的观念升级、对其团队管理进行升级、对人员进行升级，通过全面升级提高他们的综合竞争力，帮助他们完成从坐商到行商的转变。”而在内部，志高于2009年就成立了营运绩效管理中心，该中心的核心任务就是如何将全球领先企业正在实践的卓越绩效管理模式导入志高，而这不仅超越了学习型组织、领导力提升和流程优化，也涵盖了组织再造的革新功能。起点高度决定了结果的高度，志高选择把自己放在全球领先企业的同一平台上来逐步完善。
在总裁黄兴科看来，随着消费需求碎片化和二次消费时代的到来，如何发挥员工的积极性和主动性，更快、更有效地满足消费者需求已经成为他在未来三年要实现的目标，换句话说，志高要全面提速。
随着志高企业规模的扩大，必然面临一系列的问题。黄兴科给公司营销人员的要求是，“背对老板，面向客户”。旨在提升员工的自主权和创造力。更好、更快地为客户创造价值。
李兴浩对于志高的未来充满信心：“云空调是志高面向未来的战略性产品，尽管从规模和销量上看，志高并不是最大的，但从产品质量上讲，志高绝对是排名前列的，是出口免检产品，优良的服务质量、完善的内功恰是志高最大的优势。”
纵观世界上基业常青的企业，基本都是在术法道上一以贯之的企业。换句话说，缺少任何一个环节的组织都是不安全的。在梳理志高成长史的过程中，我们发现志高文化贯穿了术（成熟稳健的营销策略）、法（完善的管理制度和模型）、道（企业文化）三个层面，是成熟而有竞争力的组织。
从这种意义上看，志高的“低调”大有“知其雄，守其雌”的味道。已经打好坚实基础的志高，正在等待机会实现弯道超车。李兴浩向记者直言，志高已经建立了比较坚实的基础，未来将通过兼并重组，或者商业模式的设计来实现规模的大幅度增长。志高计划到2020年，实现1000亿元的销售规模。
期待全新的志高&&&& 孔繁任& 奇正沐古（中国）咨询机构董事长&
志高用近20年时间，实现了从零到百亿元的跨越。期间，一些巨头们的命运却判若云泥：诺基亚被收购、柯达破产、索尼陷入危机。
可见，市场潜流何等湍急。世纪之交，随着新技术的出现，新营销正在从根本上冲击传统的营销组合。
从志高的20年中，同样可以感受到这种冲击和变化——从稳健专一到强调“速度与激情”；从中国式营销到倾力推出“云”空调。志高在发展，志高在路上，百亿元成就的前面是格力千亿元的高山。对手不可怕，重要的是自己拥有了颠覆的法门和力量。
但愿“云空调”牢牢抓住消费者的“痛处”，一如iPhone；但愿志高的渠道变革真的为消费者提供便利；但愿志高的品牌不再“甘于吃亏”，家电业不相信隐形冠军。愿志高创造新的奇迹。
志高常青的密码是文化&&&& 何慕& 上海联纵智达营销咨询有限公司董事长
某种意义上，中国并不缺乏优秀的企业家，但却缺乏产业领袖。所谓产业领袖，并不一定规模要多大，但一定扮演行业引领者的角色。志高推出云空调，正是在向引领行业发展方向做出的积极努力。志高之所以能在空调行业成为“常青树”且历久弥新，其秘诀从表面看是善于应对市场的变化和把握机遇，但从根本上看，是李兴浩的企业家精神和志高文化已经深入人心并真正落地，这才是志高真正的核心竞争力。
把“云空调”坚持到底&& 程绍珊& 北京华夏基石市场营销顾问有限公司董事长、首席咨询师
首先，志高紧紧抓住技术革命的契机，开发出具有积极意义的战略性产品——云空调，为弯道超车开了一个好头。需要指出的是，志高需要吸取海信当年的教训，既要将“云空调”概念落实，又要尽快行动起来，不能被动等待。其次，志高应该借力“云空调”，推动营销模式的创新，比如采用O2O模式等。再次，消费者体验要深化。志高应当通过搭建平台，升级服务，真正成为家庭环境服务商。
随着“云空调”上市，市场对原有的渠道、服务、管理、组织提出了新的要求，所以，志高必须在聚焦的基础上，通过内外部变革来应对新的挑战。
智能化是“颠覆者”&& 刘春雄& 知名营销专家、本刊特约高级研究员
行业出现拐点时，就会涌现一批行业新贵。同时，一些领先者的规模优势可能变成规模包袱。实际上，乔布斯就是以智能为手段颠覆了手机行业，未来不仅仅是手机行业，智能手表、智能电视、智能眼镜……智能化将彻底颠覆我们所熟悉的世界。
近期，诺基亚被收购，就是被智能化颠覆的结果。谁在智能化上领先，谁就拥有了颠覆行业的资格。
志高的“云空调”实际上是智能空调。这是国外IT巨头暂时还没有投注注意力的领域，也是中国企业容易取得突破的领域。
世界空调的基本格局早已形成，中国企业只有靠颠覆性的产品，才能实现从制造型企业向创造型企业的蝶变，进而重塑整个空调行业。
把客户变成用户&& 王赛& 科特勒咨询合伙人
志高创造性地把制造业做成了新型服务业，把客户做成了用户，后者可以通过云定制、云升级来替换原有产品。志高的“云空调”与苹果的APP异曲同工：用“用户”来建立持续的客户资产；把产品做成了平台搭建了一个超越现有产业链的开放式技术平台，进而整合其他外部力量，最终重构价值链。
志高“云空调”绝非一般的产品创新，而是对制造业商业模式的重构。一方面，志高通过云平台来集合各种资源，使得自身置于一个价值网络中去。另一方面，由于产品实现了模块化、软件化，使得消费者的超级细分需求可以得到满足，从而实现了制造业梦寐以求的“一对一营销”，创造性地解决了个性化需求与大规模制造之间的矛盾。
本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2013年11期,转载请注明出处。
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　　&&&&南方日报讯&（记者/丘想明&通讯员/张凯欣）谁是冠军？谁又能成为“终极臂力王”？1月4日晚，石龙镇首届臂力王掰手腕比赛落下帷幕。王建康、黎志全、孟凡永分别摘得轻量级、中量级和重量级的桂冠，而孟凡永还夺得了“终极臂力王”桂冠。&&&&本次臂力王赛从日开始，近70名参赛选手经过一个多月的轮番激烈角逐，最终6名参赛选手进入了决赛，决出各级别的冠亚军，再由各级别冠军进行现场抽签，决出终极臂力王。&&&&当晚，比赛开始前，一群活泼可爱的小朋友跳起动感的“小苹果”，为参赛选手加油打气，为紧张的比赛带来了轻松活跃的气氛。“一、二、三，开始！”随着裁判一声令下，比赛正式开始。首先出场的是轻量级决赛，而最吸引眼球的比赛，则是由中量级冠军黎志全（体重158斤）与重量级冠军孟凡永（体重230斤）的“终极臂力王”对决。&&&&最终，比赛结果还是由重量级孟凡永取得了最后的胜利，夺得了“终极臂力王”桂冠。来自山东的孟凡永，比赛中臂力惊人、出手果断，面对对手的挑战，他表现稳当，一推一压，轻松取胜。而团体赛冠军则由力王队夺得。
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