把“全面质量管理”理念引入证券公司经营管理活动中
主要内容：
●如果说20世纪是生产率的世纪，那么21世纪则是质量的世纪。质量是一个企业的生命，质量是一个品牌的尊严，同时，质量还代表一个国家的形象、一个民族的精神。
●近年来我国一直在强调“转变经济发展方式”、“把经济发展的立足点转到提高质量和效益上来”，这是从国家战略高度强调“质量”的重要性，说明质量问题已经上升为国家发展的战略高度。
●由于金融地位的特殊性，证券公司提供的产品或服务对社会经济生活影响很大，证券公司提供的产品或服务的质量不仅关系到证券公司自身的生存和发展，而且还关系到宏观经济的发展及安全、社会的稳定与和谐，因此，证券公司的质量管理也显得非常重要。作者认为，应该加强证券公司的质量管理，把“全面质量管理”理念引入证券公司经营管理活动中。
●全面质量管理的一个突出特点是
“三全”管理，即：“全员”、“全过程”、“全因素”管理，因此在证券公司中实施“全面服务质量管理”也应该突出和贯彻“三全”管理的理念。根据业务特点，证券公司实施
“全面服务质量管理”工作应坚持以下指导思想：一是为客户服务的思想；二是全面、系统的服务思想；三是预防为主的思想；四是质量和经济统一的思想；五是以人为本的思想。
世纪是生产率的世纪，那么21世纪则是质量的世纪。质量是一个企业的生命，质量是一个品牌的尊严，同时，质量还代表一个国家的形象、一个民族的精神。近年来我国一直在强调“转变经济发展方式”、“把经济发展的立足点转到提高质量和效益上来”，这是从国家战略高度强调“质量”的重要性，说明质量问题已经上升为国家发展的战略高度。由于金融地位的特殊性，证券公司提供的产品或服务对社会经济生活影响很大，证券公司提供的产品或服务的质量不仅关系到证券公司自身的生存和发展，而且还关系到宏观经济的发展及安全、社会的稳定与和谐，因此，证券公司的质量管理也显得非常重要。作者认为，应该加强证券公司的质量管理，把“全面质量管理”理念引入证券公司经营管理活动中。
全面质量管理（Total Quality
Management，简称TQM）是20世纪60年代由美国著名管理专家——美国通用电气公司质量经理菲根堡姆（A
Feigenbaum）提出的现代化工业企业质量管理方法，全面质量管理要求一个企业的经营管理要以质量为中心，以全员参与为基础，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，建立起生产或服务全过程的质量体系，通过全过程的质量管理，全面的满足被服务者需求的管理活动。全面质量管理的一个突出特点是
“三全”管理，即：“全员”、“全过程”、“全因素”管理，目的在于通过让顾客满意和本企业所有成员及社会受益而达到长期成功经营的管理途径。
全面质量管理的指导思想是：质量是设计和干出来的，而不是检查出来的。因此，全面质量管理要求：第一，质量管理是的对象是“全面质量”，不仅指产品或服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量，整个质量管理工作应该包括产品或服务形成的全过程；第二，从“事后把关”转移到“事先预防”上来，重视质量设计和具体操作，设计后就要扎扎实实去做，它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”；第三，全面质量管理也重视检查，但是更重视对检查出的问题的分析，要找原因、要纠偏。
全面质量管理的一个重要的工作方法PDCA循环，PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母。PDCA循环是全面质量管理最基本的工作方法，是全面质量管理所应遵循的科学程序，可以有效帮助企业实现全面质量管理。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
证券公司所经营的各种业务，实际上就是向客户提供各种金融产品或服务，通过向客户提供各种形式的金融产品或服务，取得经济效益。证券公司向客户提供的产品或服务，就像工业企业向客户提供的产品一样，只有符合客户的需要，产品性能好、质量佳，才能使客户满意，从而提高竞争能力，赢得更多客户，提高市场占有率，取得更好的经济效益。因此，有必要也有可能把工业企业中的“全面质量
管理”原理引入到证券公司的经营管理活动中，在证券公司的经营管理活动中实行“全面服务质量管理”，提高证券公司的经营管理水平。
所谓证券公司的“全面服务质量管理”，就是把整个证券公司看成一个系统，用系统的观点研究证券公司服务的形成过程，从而找到影响服务质量的各种因素，使证券公司的全体员工以及有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地从事各项服务的开发、研究工作，并向客户提供满意的服务项目，使证券公司获得更好的经济效益。
证券公司内部各部门、各环节是相互衔接，相互影响的，因此，证券公司最终向客户提供的服务质量与证券公司各部门、各环节都有联系，所以要重视服务形成的全过程、全体人员的管理。可见，要提高证券公司的经营水平，必须从各个环节、各个方面提高服务质量，即实行“全面服务质量管理”。
全面服务质量管理是以系统的观点，全面地考虑服务质量的含义，并重视服务质量形成过程管理的一种活动。因此，对搞好证券公司的经营管理工作具有重要的意义：第一，有利于提高证券公司在顾客中的形象，稳定和扩大客户，保证证券公司市场占有率的稳定和提高，从而有利于证券公司经济效益的提高；第二，刺激证券公司创造新的业务品种满足客户需要，从而有利于发展新业务、拓展新品种，繁荣金融市场，为经济建设做出贡献；第三，有利于证券公司经营活动的规范化、防止金融案件的发生，从而有利于证券公司在经营活动中的安全性和经济性。服务质量的提高有赖于工作质量的提高，要有高质量的工作，就需要有一个规范的作业程序、操作准则和行为规范，职工的规范作业会有利于工作质量的提高，防范金融案件的发生，提高证券公司经营活动的安全性和经济性。
全面质量管理的一个突出特点是
“三全”管理，即：“全员”、“全过程”、“全因素”管理，因此在证券公司中实施“全面服务质量管理”也应该突出和贯彻“三全”管理的理念，具体到证券公司的特点，我们认为，证券公司实施
“全面服务质量管理”工作的指导思想应该如下：
（一）为客户服务的思想。为客户服务、客户是上帝的思想是全面服务质量管理的出发点和归宿，即我们提供的业务是客户需要的，提供的服务形式是客户满意的，也就是说对客户所提供的服务从形式到内容应该都是优质的。它至少包含以下三个方面的含义：第一，服务方式是令客户满意的，这就是我们平时所说的“主动热情、礼貌待客、微笑服务”等，这是优质服务的表层东西，体现着证券公司的外在形象。第二，服务的内容是令客户满意的，这是优质服务的核心，也是优质服务的主要方面，它是实行全面服务质量管理的关键；因为：无论对客户多么热情、多么礼貌，如果经常出现差错，或者提供的投资建议大多是错误的建议，或者提供的金融产品不但不能是投资者收益，反而经常使投资者亏损，那么你天天笑脸相迎也不是优质服务。第三，要用信誉和品牌来吸引客户，提高市场占有率、扩大客户拥有量是每家证券公司经营管理的一个重要目标和任务，如何做到这些，我认为必须依靠证券公司的信誉和品牌。信誉和品牌说到底还是靠高质量的服务产品、更准确的投资建议，如果靠花言巧语、甚至欺骗手段把客户骗进来，之后又导致客户资产损失，这样的买卖只能叫“一锤子买卖”，这样的繁荣只能是昙花一现。
（二）全面、系统的服务思想。证券公司内部各部门、各环节之间的业务来往也必须是服务与被服务的关系，公司内部每个环节或部门必须为需求方提供优质满意的服务，把需求方当客户、当上帝对待。全面服务质量管理要求对与产品或服务有关的各个方面进行研究、系统分析、综合治理，以求得整体优化。要求全员、全过程、全证券公司的服务质量管理，采取各种有效措施以最经济的手段给客户提供满意的服务。因此，全面服务质量管理要求控制好服务质量形成的全面因素和过程，即控制好人（工作人员）、机（计算机等各种办公设备）、料（各种单据、凭证、研究报告等）、法（操作方法、服务方式）、环（形成的过程）等环节和要素，使形成产品（证券公司的各项服务）质量的全过程处于受控状态。
（三）预防为主的思想。由于证券公司经营的是特殊的产品——证券及其相关的服务，证券公司的各项业务又具有风险性、不易修改性、难追回性，所以，全面服务质量管理要求以预防为主，把管理服务结果变为管理形成的过程，实行超前管理和早期报警，抓好预测评审，重视标准、规范、程序的制定工作，搞好服务质量的信息反馈、处理工作。
（四）质量和经济统一的思想。强调服务质量与经济相统一，服务质量与效益相统一，反对不顾成本、盲目追求优质服务。即选择优质服务时，把“经济性”作为因素之一，把“服务质量成本”列为重要的考虑内容。这就要求证券公司向客户所提供的服务项目对证券公司本身来说也应该是优质的，也就是说对证券公司本身来说应该是“安全的、经济的、有效的”。为什么这样说呢？因为：证券公司之所以要给客户提供各种服务，目的是使自己能获得经济效益。因此，证券公司每开展一项服务都要全面衡量，不仅使客户感到满意，更主要的是能给证券公司本身带来的效益，同时又要考虑这项业务给银行自身带来的风险、成本，只有安全（风险小）、经济（成本低）且能带来经济效益的服务项目才是优质的服务。以上三点（安全的——低风险、经济的——低成本、有效——较好的收益），证券公司在经营活动中不可偏废，否则就不可能提供优质的服务。
（五）以人为本，调动人的积极因素。全面质量管理是一种以人为中心的质量管理，必须十分重视整个过程中所涉及的人员，全面质量管理区别于传统质量管理的一个重要特点是“重视人的因素”、“参与管理”，强调依靠职工搞好管理，并将心理学、行为学、数据科学综合地应用到全面质量管理之中。实现全面质量管理必须调动人的积极因素，加强质量意识发挥人的主观能动性，产品和服务的质量是证券公司中所有部门和人员工作质量的直接或间接的反映。因此，证券公司的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，更重要的是全员参与，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益，为了激发全体员工参与的积极性，管理者应该对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育，还要通过制度化的方式激发他们的积极性和责任感，在全员参与过程中，团队合作是一种重要的方式，特别是跨部门的团队合作。
证券公司的生存和发展依存于客户，服务于客户并满足他们的需要应该成为证券公司存在的前提和决策的基础。因此在全面服务质量管理过程中要始终注重对客户需求的了解，理解客户当前和未来的需求，满足客户要求。把“满足需求、发现需求、创造需求”作为证券公司全面服务质量管理的关键。
（一）满足需求——满足客户主动向证券公司提出的需求
工作中我们经常遇到客户主动向我们提出这样那样的需求，对于这种需求，我们一定要重视，因为，客户主动向我们提出的需求是证券公司进行产品或服务创新的重要思想源泉，我们要根据客户提出的意见或需求来改进我们的服务、设计更合理的产品、推出新业务，从而满足客户的需求，稳定巩固和稳定现有客户，预防客户流失。
有时候，满足这些客户的研究需求不仅能巩固和稳定原有客户，甚至能从这些客户身上开发出新业务，例如：“xxx公司”是我们经纪业务客户，近来“xxx公司”有进军金融行业的需求，希望我们为他们提供一份“产融结合研究”研究报告，于是我们就根据“xxx公司”的要求选择合适的研究人员，专门为
“xxx公司”做出了“产融结合的研究报告”，这份研究报告送给该客户后，客户非常满意，这种满足客户需求的行为不仅稳定了我们的经纪业务的客户，而且可能开拓新的业务，因为如果未来“xxx公司”真的进军金融行业的时候，我们就可以做他们进军金融行业时的兼并收购顾问业务。否则，如果我们不能满足这些客户的需求就有可能保不住现有客户，使现有客户流失，更谈不上从该客户身上开拓其它业务了。
（二）发现需求——我们主动出击到社会、到市场寻找需求
“发现需求”这里是指“我们要主动出击到社会、到市场寻找需求，发现需求、从而发现潜在商机”。
大多数的时候客户不会主动向我们提出需求，我们也不知道客户、社会或市场有哪些需求，这就需要我们主动出击，到社会、到市场做深入、细致的调查研究工作，去“寻找需求”、“发现客户需求”。譬如，有些大机构（公司）虽然不是我们的客户，但是我们可以主动出击、主动接触，倾听他们的建议和意见，询问他们不来我们这里做业务的原因，了解这些大机构（公司）未来发展动向，发现他们关注的问题，并主动向他们提出可以帮助他们解决问题的思路和方法，和他们达成合作关系，为证券公司未来业务（证券发行、资产管理、经纪业务、收购兼并顾问等）的开展打下基础，使潜在客户变为现实客户。
（三）创造需求——也就是说创造出目前市场上还没有、顾客还没有想到的需求
即证券公司可以“通过调查研究主动创造需求、设计需求、并开发相应产品或业务满足这些需求，从而开发新客户、增加新业务或拓展业务服务范围”。
过去谈到需求总是说“满足需求”，事实上，证券公司除了做满足客户主动提出的需求的工作外，还可以创造需求，即创造出目前市场上还没有的需求，并开发新产品或新业务从而满足这些需求。比如，某些公司（机构）自己感觉不需要资本业务需求，经过我们的调研、分析后，有可能让他们认识到他们有很多资本业务需要，我们可以为他们设计适合他们的资本产品，建立合作关系，为他们提供资本市场的服务，这样既满足了客户的需求，又拓展了券商的业务，这就是“创造研究需求”。
“创造需求”要求证券公司要走在客户的前面，想到客户还没有想到的、预测到别人还没有看到的经济社会动向、设计出市场上还不存在的产品。这就需要我们对资本市场有更深入的研究，真正把握资本的属性、了解经济社会的变化规律和趋势，只有这样才能做到“创造寻求”。金融是经济的命脉、资本市场是金融市场的重要组成部分，资本可以渗透到经济领域的方方面面、各行各业、各个领域、各个地域，如果能抱着“创造需求”的观点去经营证券公司，我们就会发现证券公司的发展前景非常广阔，证券公司和所有行业或领域都有“结亲”的可能。因此，证券公司的业务前景广阔无限。
在证券公司经营管理活动中实行全面服务质量管理非常重要。笔者认为，证券公司要搞好服务质量管理工作，应采取如下措施：
（一）提高认识水平，在证券公司系统内大力宣传全面服务质量管理的含义、意义和作用。使全体员工都能认识到全面服务质量管理的重要性，认识到每个员工都与全面服务质量管理有关，而全面服务质量管理又与证券公司的经济效益和职工个人的收入有关，从而使他们从自身做起，做好每项工作，从整体上提高证券公司的工作质量和服务质量，搞好证券公司的经营管理工作。提高认识水平就需要增强服务意识，大多数人都认为服务是证券公司一线业务部门的事情，因此，一谈到提高服务质量就认为是如何提高一线业务部门、临柜人员的服务质量，而疏忽了服务质量形成的全过程、全因素的管理。优质的服务质量形成于全过程，并与全体员工和整个证券公司的工作都有关系，不仅与一线业务部门有关，而且也与公司内部的所有部门和人员都有关系。
（二）实行全面服务质量管理责任制工作。由于证券公司的服务质量表现在各个方面并贯穿于证券公司经营活动的全过程，要把这么多部门和人员组织起来并协调地工作，自然需要合理的组织形式。因此，建立全面服务质量责任制，明确规定各个部门及每个员工在质量工作上的具体任务、责任要求和权力是极其重要的。实行全面服务质量管理责任制工作需要做好全面服务质量管理的标准化工作和量化考核工作。标准化工作是组织现代化投资银行经营管理活动的重要手段，是科学管理的重要组成部分，更是搞好全面服务质量管理，保证服务质量必须制定的标准。标准是按照一定的科学程序和方法制定的，它反映了客观事物的一定规律，在经营管理工作中具有科学性和严肃性。全面服务质量管理工作中的标准主要是规章制度、作业规程以及各项管理事项所规定的标准。标准应该具体明确、全面、准确。具体来说，明确是指标准的内容是明确的，不能含糊不清；全面是指对证券公司内部的每个环节、每个岗位、每项业务等能制定标准的都应制定标准；准确是指所制定的各项标准是有科学依据的、实事求是的，不能虚假、偏离。只有这样才能使每个员工工作有标准，使每项工作管理有标准、考核有标准，从而才能保证工作质量，搞好全面服务质量管理。另外，还要搞好量化工作。要从时间、成本等方面考核，同时还要从取得的经济效益方面考核，从时间和成本方面考核是指从客户的角度考虑，目的是使客户满意；从经济效益方面考核是从证券公司自身考虑，目的是使证券公司自身满意。
（三）要善于创新。创新就是善于动脑筋、提问题、想办法，也就是善于发现工作中存在的问题和不足，提出解决的办法。它包括：第一，发现新问题，提出解决办法；第二，对旧问题提出新的解决办法；第三，善于发现客户的新需要，创造新的证券服务业务或对过去的业务进行改进。通过这些手段更好地为客户服务，全面提高服务质量水平。善于创新就需要坚持不断地改进，全面质量管理是一种长期行为，行为目标也是针对长期企业战略成功而言，因此，全面质量管理的管理方法和工具都是为了帮助企业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势。
（四）重视监督检查和信息反馈工作。要保证服务质量水平的提高，还要重视监督工作和信息反馈工作。监督就是对服务质量形成过程的检查工作，只有这样才能发现差错，及时做出更正。做好信息反馈工作，就是重视服务质量结果的检查，并把检查结果反馈到工作的各个环节，结合情况改进证券公司的工作。在这项工作中，要注意“软硬兼施”。“软”就是说服教育，“硬”就是经济或行政处罚，该“软”的就“软”，该“硬”的就必须“硬”起来，只有这样才能使监督和反馈工作起到真正作用。
摘要：根据证券公司业务特点，提出了证券公司实施全面服务质量管理的观点，论证了证券公司实施全面服务质量管理的必要性和指导思想，特别强调“满足需求、发现需求、创造需求”是证券公司全面服务质量管理的关键，指出了证券公司搞好全面服务质量管理工作应采取的措施。
关键词：证券公司；全面质量管理；服务质量；客户需求
Abstract: According to the characteristics of securities
company business， puts
forward that "Total Quality Management" can be applied in
securities company. Discusses the guiding ideology of TQM in
securities company. With special emphasis on " Customer demand ",
puts forward that " meeting&
demand、founding demand、creating demand "
is the key of TQM in securities company, points out the measures of
TQM in securities company.
words: securities
&company；Total
&management；Quality
of service；
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。第三方登录：质量管理学（简答）
1、质量管理的两种理解（即朱兰关于质量概念的辨析）：　
一种理解是，“质量”意味着能够满足顾客的需要，从而使顾客满意的那些产品特征。这等于说，“质量”就是具有“好”的产品特性。按照这种理解，这种高质量的目的旨在实现更高的顾客满意，从而以此来实现收益的增加，但提供更多或更好的质量特征常常要求增加投资，从而导致成本的增加。
另一种理解是，“质量”意味味着免于不良，亦即没有那些需要返工或会导致现场失效、顾客不满、顾客投诉等的差错。这等于说，“质量”就是没有“不好”。按照这种理解，提高质量通常会导致成本更低。第一种质量是顾客满意的源泉，第二种质量是顾客不满的原因。对应于这两种理解，便
有了两种性质不同的“质量改进”。其一是“提供更多、更好的质量特性”；其二则是“减少或消除不良”。
2、促使重视质量的主要原因
（1）科学技术的增长在带来福音的同时，许多产品很容易产生故障，有些故障是严重可怕的，威胁到人类的安全、健康以及环境，因此质量成了关键的需要；（2）各国政府对于质量的管制，则要求产品的设计应避免危险，政府的干预是企业必须认真面对的力量；（3）随着产品的种类丰富，产品的复杂性增加，产品的安全性和可靠性损害消费者的事例屡见不鲜，因此，消费者权益的日益高涨，对保护消费者的权益促使政府建立有关法律法规；（4）在质量方面的国际竞争日益增强。&
上述各种质量所形成的合力使得质量受到人们前所未有的重视。
3、质量管理、质量管理三部曲的概念
质量管理：是指在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。在质量方面的指挥和控制活动常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。这里质量策划致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标；质量控制致力于满足质量要求；质量保证致力于提供质量要求会得到满足的保证；质量改进致力于增强满足质量要求的能力。
　　质量管理三步曲（即朱兰三步曲）：是指在质量管理活动中，频繁地应用着三个这样的管理过程，即质量计划、质量控制和质量改进，这个过程被称为“朱兰三步曲”。
4、质量管理、质量控制、质量改进的关系
　　在质量管理活动中频繁地应用着质量计划、质量控制和质量改进，这些过程被称为“朱兰三步曲”，构成了质量管理的主要内容。
　　质量计划指在明确组织的质量方针和质量目标，并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划和部署的过程；质量控制也就是实现质量目标，落实质量措施的过程；质量改进指实现前所未有的质量水平的过程。
　　在质量管理三步曲中，质量计划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制确保组织的活动按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。
5、全面质量管理的主要成效
　　开展全面质量管理可以取得多方面的成效，得到人们普遍公认的成效包括高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工的活性化等几个方面。①高质量是全面质量管理最直接的成效；②高质量会意味着更低的成本，因为它减少了差错、返工和非增值的工作；③高质量会带来更高的收益；④全面质量管理为组织造就忠诚的顾客；⑤全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员。
6、质量经济性管理
　　质量对经济性的影响表现在两个方面：其一是对于增加收益的影响；其二是对于降低成本的影响。前者涉及的是有关如何增加“顾客满意”的问题，后者则是关于如何减少“顾客不满”的问题。
7、研究质量成本的目的：
（1）定量阐明质量问题的规模以明确改进的必要性； （2）引导改进的方向；（3）追踪改进活动的进展情况。
　这意味着质量成本研究的主要目的在于支持质量改进活动，而不是只关注报告质量成　　本的制度。
8、确定质量成本应注意的问题
（1）质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来确定。（2）故障成本是最关键的类别。（3）在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致。　　（4）某些日常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的，但实际上仍是质量成本的一部分。
9、研究质量成本对质量改进的促进作用。（即研究质量成本的意义）
（1）确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本。这有助于将诊断活动的重点瞄准问题的根源。
（2）为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度。 （3）评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目。
10、试述质量管理发展的历程
质量管理发展经历了三个阶段：（1）质量检验阶段。这一阶段一直持续到二战之前。主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量。这种做法只是从成品中挑出废、次品，实质上是一种“事后的把关”。　（2）统计质量控制阶段。二战爆发后，由于数理统计方法的广泛应用，这一时期的质量管理被称为“统计质量控制”。（3）全面质量管理阶段。1956年，美国通用电气公司的费根堡姆首先提出了“全面质量管理”（TQC）的概念。二战后，这一观点在全球范围内得到了广泛的传播，各个国家结合自己的实践进行了各方面的创新。随着国际贸易和国际间经济合作的规模扩大，国际标准、化组织发布了质量管理体系的ISO9000族国际标准，企业界的质量意识获得了空前的高涨。经过长期而广泛的实践、积累、总结和升华，全面质量管理成为了全球企业界的共同实践。
11、戴明及其贡献
　　戴明是20世纪管理领域中最有影响的人物之一，他是一位全球公认的质量管理专家、统计学家、管理顾问。　　戴明主张的是一种系统的观念，主张采用科学方法来优化系统，从而实现质量的改进，强调质量改进要着力于减少设计和制造过程中的变异性。
12、戴明14点
（1）树立改进产品和服务的长久使命，
以使企业保持竞争力，确保企业的自下而上和发展并能够向人们提供工作机会；（2）接受新的理念；（3）不要将质量依赖于检验；　　（4）不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低；（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低；（6）做好培训；（7）进行领导；（8）驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作；　　（9）拆除部门间的壁垒；（10）取消面向一般员工的口号；（11）取消定额或指标；（12）消除影响工作完美的障碍。（13）开展强有力的教育和自我提高活动；（14）使组织中的每个人都行动起来去实现转变。
13、朱兰、休哈特及石川馨的贡献　
朱兰：指出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向的重要性。朱兰理论体系的主要概念还包括质量改进三步曲，关键的少数原理。
　　休哈特：（成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起），提出了控制图方法，开创了统计质量控制这一新的领域。
　　石川馨：开发了因果图。他注重企业实践，主张质量管理的工具和手段应通俗易懂，以便为广大企业员工所接受。
14、马尔科姆.波多里奇国家质量奖的目的
（1）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润，获得竞争优势；（2）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；（3）建立指南和准则，以便企业、行业、政府及其他的组织可以评估各自的质量改进活动的成效；（4）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。
15、马尔科姆.波多里奇国家质量奖的核心价值观：
（1987年诞生）（1）具有远见的领导；（2）顾客驱动的卓越；（3）组织和个人的学习；（4）对雇员和合作伙伴的重视；（5）敏捷性：（6）注重未来；（7）管理创新；（8）基于事实的管理；（9）公共责任与公民义务；（10）注重结果与创造价值；（11）系统的视野。
16、ISO9000核心标准的构成
　ISO《质量管理体系——基础和术语》，阐述了质量管理体系的基本原理并定义了质量管理体系的术语；
　ISO《质量管理体系——要求》，规定了质量管理体系的要求
，用于证实组织具有提供满足顾客要求和使用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意度；
　ISO《质量管理体系——业绩改进指南》，对于建立兼具效果和效率的质量管理体系提供了指南，目的在于促进组织的绩效改进，实现顾客及其他相关方的满意；
　ISO1《质量和（或）环境管理体系审核指南》，提供审核质量管理体系和环境管理体系的指南。
17、ISO9000核心标准之间的关系
ISO9000是一个说明性的标准，ISO9001主要用于体系的认证，ISO9004则主要用于组织的绩效改进。从道理上而言，与认证相比，组织的绩效改进当然是应当放在第一位的要务。然而，ISO9004标准的销量却远远不及ISO9001。
18、ISO9000族标准的过程导向　
从本质上来讲，ISO9000族标准所确立的质量管理体系便是对实现质量目标所必需的过程的规定。质量管理体系是一系列的相关过程的集合。质量、成本和生产率是果，而过程是因。建立和实施质量管理体系就是要通过持续不断地识别、建立、控制和改进过程来实现质量的改进、成本的降低和生产率的提高。
19、SO9000族标准所体现的管理透明性要求
　　在当今高度竞争的时代，组织的管理不再是一种纯粹的内部事务，组织管理的透明性日益影响着其获得以及持续获得订单的能力。　　ISO9000标准中开宗明义地指出：“为了成功地领导和运作一个组织，必须采用一种系统和透明
的方式进行管理。”从这个意义上而言，将自己的内部管理中最基本的部分用明确无误的方式展示给他人，以便让对方相信自己具有持续地生产满足要法语的产品或服务的能力，是实施这套标准的最基本的功能之一，这也是ISO9001认证所直到的最基本的作用。
20、质量奖、TQM、ISO9000之间的关系
（1）质量奖与TQM的联系。TQM即全面质量管理，质量奖则体现了全面质量管理的概念和原则，称为“卓越绩效模式”的各种评奖标准，则可看作TQM的具体实施细则。
（2）质量奖与ISO9000之间的关系体现在：
①目的不同。“卓越绩效模式”的各种质量奖的评奖标准的目的有两个：一是选拔代表质量管理最高成就的少数典范；二是为希望实现最高绩效水平的组织提供准则和指南。ISO9000族标准的目的旨在促进企业间及国际间的贸易活动，主要聚集于供方组织中最直接影响产品质量的有关职能，期望得到绝大多数供方组织的实施。　②审查范围不同、深度不同。ISO9000族标准中的ISO9001不涉及经济效果和成果效率，只是涉及直接影响产品质量的特定的人事方面和特定的销售和营销方面，质量奖如美国马尔科姆.波多里奇国家质量奖的标准要审查七大类组织活动，即领导，顾客，战略计划，测量、分析和知识管理，人力资源，过程管理，经营活动。虽然在ISO9001的需求中对于过程管理给予了最大的重视，但对其他类别活动则关注不多。ISO9000认证在审查上许多方面都只是适度的要求，但它强调一致、规范和文件化的质量体系的必要性，强高定期的内、外部审查以保持成果并持续改进制度化。
③ISO9000族中的ISO9004标准接近质量奖准则的范围和深度，它介于ISO9001和卓越绩效模式之间的范围上。
21、试述八项原则的内容及其逻辑要求。
八项原则包括以下方面：（1）以顾客为关注焦点；（2）领导作用；（3）全面参与；（4）过程方法；（5）管理的系统方法；（6）持续改进；（7）基于事实的决策方法；（8）与供方互利的关系。
　上述八项原则之间存在着内在的逻辑关系。要实现成功的成功的转型，首先要解决一个立场问题，这体现了第一个原则的要求（以顾客为关注焦点）。在明确了立场的基础上，管理当局要副食（原则二的“领导作用”）全体成员（原则三的“全员参与”）去实现这种转变，共同的努力还必须有正确的方法论（原则四的“过程方法”和原则五的“管理的系统方法”）。因为存在着激烈的竞争，同时顾客的期望也在不断地升高，因而所建立起来的管理系统，必须加以持续不断地改进（原则六的“质量改进”）。基于事实的决策方法（原则七）是持续改进的最有力的武器。这种改进仅仅局限于组织内部所能够取得的成果还是非常有限的，组织还必须与自己的顾客和供应商进行紧密的合作才有可能取得更大的成功。
22、顾客细分的目的和依据
　　细分顾客的依据可以是地理位置、人口统计学因素、产品使用情况、采购方式（如零售店顾客与互联网顾客）、购买数量、预期的服务水平等。按顾客的偏好，市场可以细分为：类似的偏好、分散的偏好、成群的偏好三种顾客类型。如果着眼于经营成果，可以通过测量顾客净现值（NPV，未来一段时期内从顾客所获得利润的现在价值）。即按照赢利潜力区分顾客，从而就能够据此来配置自己的内部过程，以确保最重要的顾客得到最优化的关注。
　　目的：顾客细分是企业市场经营的战略之一，细分市场对企业福祉特别重要，而没有探索出顾客需要的要求并细分市场变化方式的企业，将失去在该细分市场上最大限度地满足顾客期望的机会。
23、顾客需要、提示顾客需要的关键活动
　　顾客的需要：是指顾客在生理和心理方面对于自下而上和福祉的基本要求和欲望。
　　提示顾客需要的关键活动包括：（1）策划搜集顾客需要和过程；（2）搜集用顾客的语言表述的顾客需要；（3）分析顾客需要并排出优先次序；（4）将顾客的需要翻译成“我们的语言”；（5）建立测量指标与测量手段。
24、顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。
　　顾客满意度指数的用途：（1）比较不同的产业；（2）比较单个企业与行业平均水准；（3）进行不同时期的比较；（4）预期长期绩效；（5）回答具体的问题。
25、顾客忠诚与顾客满意的区别&
26、顾客满意与顾客忠诚的关系
　　顾客忠诚与顾客满意之间的关系：顾客忠诚度=吸引力&满意度&参与度。从等式可能看出，满意是忠诚的前提，没有满意，则无所谓忠诚。除了满意之外，组织还必须考虑另外两个重要因子：即参与度和吸引力。“参与”意味着要使顾客参与到业务决策过程中，要求对待顾客像内部人员工同事一样，要听取其意见，并采取行动。“吸引力”是顾客与组织打资产过程中对组织产生的真诚的兴趣，这是联结公司与顾客的纽带。产生吸引力的关键是令顾客感到由衷的欣喜。“欣喜=期望+1”。
27、实现顾客满意的举措
（1）明确定义自己的关键顾客群和市场，并对顾客加以相应的细分，同时也要考虑竞争对手其他潜在顾客的情况。（2）了解顾客的长、短期需要和期望，并持续地应用系统化的过程来倾听和了解顾客。（3）明确顾客的意见与设计，生产和交付过程之间的联系。（4）构成紧实的顾客关系。诚信］、便捷的人员和信息联系、有效的服务标准、训练有素的顾客接触人员以及对产品、服务和交易的有效追踪是这种关系的基础。（5）建立有效的抱怨管理过程。顾客借此可以方便地提议、抱怨及获得所关心问题的答案。（6）测量顾客的满意度，与竞争对手进行比较，并利用这些信息来评估和改进自身的内部过程。
28、顾客满意度测量的用途
（1）了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知；（2）比较公司相对于竞争者的绩效；（3）找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域；（4）跟踪趋势以确定变革是否导致了改进；
　　有些公司还能测量发现（比如通过顾客调查获得的）集成到企业战略、新产品开发、制造质量、产品和服务支付和市场竞争地位中去。
29、顾客满意度测评中的关键活动
（1）明确测量的目的并识别测量的事项；（2）选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据；（3）综合分析和评价满意水平并沟通测评结果；（4）讲座测评发现并计划改进活动。
30、顾客满意度测评系统与实施过程
　　在顾客满意度测评系统中，包括了四项关键的活动：（1）明确目的并识别测量的事项；（2）选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据；（30综合分析和评价满意水平并沟通测评结果；（4）讲座测评发现并计划改进活动。
　　顾客满意度测评的实施过程包括确定测评的目的和总体策划，设计满意度调查，数据分析与处理以及改进策略和措施等活动。在这一过程中要应用到多方面的专门技术和方法，如统计分析、测评指标的确定、调查问卷和抽样方案的设计、数据挖掘和语言分析等。
31、顾客满意度测评中的主要事项
（1）明确调查的目的；（）选择调查的实施者和调查对象；（3）设计和选择调查手段；（4）确定调查问题；（5）满意程度的标准；（6）设计报告的格式和数据整理的方法。
32、顾客满意度数据分析的类型
（1）基本数据分析。包括单变量分析、双变量分析和简单的因果分析几种类型。①单变化分析。包括边际分析、频数分析、集中趋势的测量、分析与变异性分析、其他极值的测量、回答水平的解释。②双变量分析。包括分类统计、相关分析和风险分析。③识别主要事项和原因的分析。主要有帕雷托分析和因果分析。（2）数据语义分析。（3）图形化的报告。（4）高级分析。如多元回归、方差分析、多元方差分析、因果分析及多维量表分析等。
33、图形化报告的目标
（1）展示数据；（2）引导人们思考图形中包括的实质性内容；（3）避免曲解数据所表达的内容；（4）提供给许多成员使用；（5）把大量的数据集合统一起来；（6）鼓励比较不同的数据群；（7）在从概略性到细微结构的多个详略层次上揭示数据内含；（8）达到澄清事物的目的；（9）集成数据集合中的统计性数据和文字描述。
34、顾客满意度测量中存在的问题
（1）满意度测量设计不当；（2）未能识别适宜的质量维度；（3）对于各个质量维度的加权不当；（4）缺乏与竞争对手的比较；（5）未能测量潜在的和曾经的顾客；　　（6）混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念；
35、顾客关系管理过程
　　一个完整的顾客关系管理过程包括：（1）获取顾客信息，识别顾客；（2）管理顾客沟通，了解需要和期望；（3）掌握顾客满意度；（4）研究顾客价值，确定顾客关系战略：（5）分析差距，实施产品和服务改进；（6）留住和造就忠诚的顾客。
36、顾客关系管理的重要环节
（1）组织的可达性与承诺；（2）选拔和培训与顾客直接接触的一线员工；（3）明确顾客接触要求；（4）有效的投诉管理；（5）全面分析顾客关系价值；（6）寻求战略伙伴与联盟。
37、CRM系统中的信息处理技术
　　在现有的CRM系统解决方案中，除了在企业信息系统中广泛应用的网络通信技术、建模技术、数据库技术、专家系统与决策支持技术之外，CRM还采用了许多新的信息处理技术，这些技术有：（1）数据仓库（DW）；（2）数据挖掘（DM）；（3）关系技术（RT）；（4）顾客互动中心（CIC）。
38、组织的社会责任的含义
　　社会责任：指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务。它超越了法律和经济所要求的义务。社会责任不同于社会义务，后者指的是一个企业承担其经济和法律的责任的义务，这是法律所要求的最低程度。若只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度；社会责任超越了只是符合基本的经济和法律的标准的限度，加入了一咱道德的要求，促使人们要使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。
39、组织的社会责任发展的阶段及其特点　　分为四个阶段：
（1）处于第一阶段的管理者，将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东的利益；（2）在第二阶段，管理者承认他们对员工的责任，将高度重视人力资源管理；（3）在第三阶段，管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面。（4）在第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。
40、确保和促进组织的行为恪守道德规定途径
（1）在录用人员时注重候选者的道德水准。（2）建立组织的道德准则和决策规则。（3）高层管理者在道德方面的以身垂范。4）认清目标和绩效评价的作用。5）提供道德规范方面的培训。6）独立的社会审计。7）正式的保护机制。
41、战略计划活动的益处
（1）将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上；（2）建立起一个高效、灵活的坟墓和实施系统；（3）使改进成为长期实施的常规性活动；（4）促进跨部门的合作；（5）通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神；（6）消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动；（7）消除各种计划中的可能冲突；（8）集中资源确保财务计划的实现。
42、战略计划活动过程
（1）确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针；（2）将愿景分解为少数关键的战略；（3）制定战略目标；　　（4）目标的展开；（5）用关键绩效指标来测量进展状况；（6）评审进展状况；（7）经营审核。
43、标高分析的作用
可归纳为三个方面：即设定目标、改进绩效和促进组织的变革。首先，标高分析是战略计划活动的重要组成部分；　　其次，标高分析也是组织绩效改进的强大武器，它是一种有助于找到并理解实现新目标、所必需的行事方式的手段；再次，开展标高分析的过程也是促进组织的文化、结构、行事方式等进行变革的过程。
44、标高分析的基本方式、思路和步骤
　　基本方式：企业在开展标高超越活动时，通常是采用专门小组或团队的方式来进行的，小组一般由3-6人所组成。他们应当是最熟悉所要改进领域的人，小组成员应当具备相应领域的专业知识以及把握问题、分析问题的能力和技能，应当具备较强的合作精神。
　　基本思路：标高分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手，标高分析活动是由“标高”和“超越两个阶段构成的。
　　基本步骤。标高分析活动是由“标高”和“超越”两上阶段构成，这两个阶段又具体细化为五个步骤：　　①确定实施标高分析活动的领域或对象。要明确使用何种指标来描述该对象，用何种测量方法来衡量对象的状态；　　②明确自身的现状。主要通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自身的现状；③确定谁是最佳者。选择标高分析的杠杆，通常有四种类型的杠杆，即企业内部的不同部门、直接的竞争对手；同行企业以及全球范围内的领先者；　　④明确标杆组织是怎么做的。通过分析和收集找出标杆组织优于自己并成为行业之最的能力和特长所在；⑤确定并实施改进方案。由项目小级和有关人员提出并优选改进方案，达成内部共识，并推动有效的实施。
45、人力资源管理的主要内容
（1）组织设计和职位分析；（2）人力资源规划；（3）员工的招聘与配置；（4）员工的教育与培训；（5）绩效考核与激励；（6）薪酬与福利管理；（7）职业管理；（8）劳动关系管理。
46、职位分析、职位分析的作用
　　职位分析：是对某特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。
　　职位分析的作用：（1）有利于制定科学的人力资源规划；（2）有利于员工的选聘和录用；　　（3）有利于员工的培训与发展；（4）有利于科学评价员工的工作绩效；（5）有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度。
47、员工招聘的原则
（1）符合国家的有关法律、法规和政策；（2）坚持公开、公平、竞争的原则；（3）遵循经济高效的原则；（4）体现内部优先的原则。
48、员工培训的目的　　（1）适应科学、技术发展的变化；（2）保持企业的竞争力；（3）形成共同的价值理念；（4）促进个人的发展。
49、职业管理的含义、
　　职业管理包含两层含义：一是对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断地追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划；二是对企业而言，为了不断增强员工的满意度，应对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。
50、职业管理的内容&
（1）员工自我分析；（2）组织对员工的能力和潜力的分析；（3）提供公平竞争的机会；（4）提供培训。
51、绩效的含义及特点
　　绩效：就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。特点：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。
52、绩效的功能　　
（1）控制功能；（2）激励功能；（3）标准功能；（4）发展功能；（5）沟通功能。
53、绩效考核制度必须满足的要求
1）考核的指标必须与组织目标是一致的。2）绩效指标必须具有完整性。3）考核指标还必须具有可控性。
54、激励的含义与作用
　　激励：就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机，从而影响其行为的过程。作用：　（1）激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，使其保持较高的工作效率。　　（2）激励可以充分调动组织内现有的人力资源，充分发挥员工的潜在能力。通过激励，能发掘员工的潜在能力。（3）通过激励可以把有才能的，组织所需的人才吸引过来，并长期为组织服务。
55、激励的方法
（1）物质激励。包括工资、奖金、福利等。（2）精神激励。常见的精神激励方法主要有以下几种：①目标激励；②榜样激励；③感情激励；④任务激励；⑤参与激励；⑥培训激励。
56、团队的概念与类型
　　团队：是指组织内的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来。　　在组织中，主要有以下三种类型的团队：
（1）问题解决团队。是在组织内可能最常见的一种团队类型。特点：通过找出企业所面临的与产品质量、生产效率、工作环境有关的问题并加以解决，从而提高质量和改进服务。
（2）自我管理团队。也叫自我指导团队或自治工作团队，是具有广泛职权的自然工作团队。特点：通常由10-15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。自我管理团队被授权采取纠错行动，并解决日常工作中的问题，他们的职责范围包括控制工作节奏，决定工作任务的分配，安排工间休息。一些自我管理团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。
（3）跨职能团队。通常用于解决特殊的问题。特点：这种类型的团队不仅适用于新产品的开发，也适用于全面质量管理。团队的成员来自组织内（甚至组织之间）不同的部门。他们之间相互交换信息，激发新的观点，解决面对的问题，协调复杂的项目。
57、高效团队的特征
1）清晰的目标。（2）相关的技能。（3）相互的信任。（4）一致的承诺。（5）良好的沟通。（6）谈判技能。（7）恰当的领导。（8）内部支持和外部支持。
58、过程的类型
组织的业务过程一般分为四类；
（1）设计过程。是指把顾客需要、新技术和过去的知识整合起来形成产品规范（即提供实物产品和服务）的活动过程。
（2）生产提供过程。是指生产或提供实际的产品的活动过程，该过程应确保经济而有效率地生产出符合规范的产品。
（3）支持过程。是指给核心过程提供了基础保证的活动过程，包括技术信息系统、人力资源、行政服务、法律、业务服务如质量保证、财务等。
（4）供应和合作过程。在这个过程中，供应合作者不仅指提供零部件的公司，而且还包括分销商、运输公司以及信息、保健和教育提供者。
59、过程管理的要求
（1）在过程设计早期把顾客需要转换成产品和服务设计需要，把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等综合起来考虑；
（2）确保质量融入到产品和服务中，在开发过程中使用适当的工具和方法；
（3）产品开发过程要确保跨职能沟通，减少产品开发时间，避免产品和服务存在缺陷；
（4）确定重要的生产提供过程并使之文件化，把它们作为重要业务过程加以管理；
（5）与主要供应商和合作伙伴建立合作关系；
（6）控制主要过程的质量和运营绩效，使用系统方法识别运营绩效和质量的重大偏差，确定根本原因、采取纠正措施，并且验证结果；
（7）不断对过程进行改进，使得质量更好、周期更短以及运营绩效更好；
（8）通过标高分析和业务流程再造（BPR）等创新方法实现突破性绩效。
60、ISO9000中的系统管理模式
　　根据ISO9000标准的内容，在把顾客或相关方的需要转化为产品和服务的过程中，在两个叠加在一起的过程：一个是管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析和改进的循环过程；另一个是从市场开发、设计控制、采购、生产和服务提供包括交付及监视和测量装置的过程。这里设计、采购、生产和服务提供三个过程是影响产品质量的关键过程。
61、戴明对系统的认识
戴明关于系统的认识对现代管理理论有着深远的影响。他曾指出，在出现的产品或服务问题中，85%以上的问题归结为管理体系本身所致，只有15%是由产品和服务的生产提供者造成的。戴明将其根据为系统驱动行为。换句话说产品和服务的好坏与否主要由所在的活动过程或系统决定的。戴明关于系统的认识导致现代管理理论关注于管理体系的有效性和持续性方面。
62、产品设计的步骤
（1）产品构思阶段；根据市场需求，并通过市场调查，寻求新产品开发方向，提出产品开发建议书。
（2）总体方案设计阶段；在审查产品开发建议书的基础上，制作新产品计划任务书，根据计划任务书开展总体方案设计。
（3）初步设计阶段；主要是技术设计工作。
（4）详细设计与试制；主要是工作图设计。
（5）小批试生产阶段；主要是考验工艺。
（6）小批生产阶段。通过小批生产的新产品在现场中的使用（试运转），可以收集到用户的意见，然后根据用户要求做必要的修改。
63、过程设计的步骤和要求包括以下六个步骤：
（1）识别产品或服务：我做什么工作？
（2）识别顾客：我为谁工作？
（3）识别供应商：我需要什么，从哪里获得？
（4）识别过程：完成任务需要哪些步骤？每一步的输入和输出是什么？
（5）改进过程：我如何消除或简化任务？使用什么样的改进工具？
（6）提出测量、控制以及改进目标：我如何评价过程？我如何进一步改进？
64、服务过程、服务设计过程的特殊性
首先：服务过程的输出不同于生产过程的产品；
其次：多数服务过程包含了与顾客的大量接触，因此容易识别顾客的需要；
再次：顾客直到有了参与与比较之后才能够定义其所需要的服务。
65、服务的要素和维度
服务的要素：（1）实物设施、过程和方法；（2）员工的行为；（3）员工的职业判断。服务过程设计的关键在于三个要素的有效平衡，过多或过少强调某个要素，将会招致问题和顾客不满。
服务的维度：（1）与顾客的接触程度；（2）劳动密度；（3）个性化程度。三个维度都低的服务更接近于生产产品的组织；在三个维度都很高时，必须取得实物设施、员工行为和职业判断的平衡。
66、质量机能展开方法和用途（QFD）
第一步，识别顾客需要。
第二步，识别技术要求。
第三步，把顾客需要和技术要求结合起来。
第四步，增加竞争对手的评价和主要卖点。
第五步，评价竞争产品和服务的技术要求并提出目标。
第六，选择在后续过程中将要展开的技术要求。
67、过程改进与控制的步骤与方法分为以下三个阶段：
（1）计划阶段。它包括以下六个步骤：
①定义当前过程。
②确定顾客需要并绘制出该过程的流程图。
③建立过程测量指标。
④对过程进行分析。
⑤设计（或重新设计）过程。
⑥创建新过程方案。
（2）转移阶段。包括以下三个步骤：
①计划实验中所涉及的问题。
②计划实施行动。
③部署新的过程方案。
（3）运作管理阶段。
①过程质量控制。在这一过程中，通过对控制点的测量来把握过程的实际绩效，将测量结果与质量目标进行比较，并对偏差采取。过程控制的目标是确保业务过程的绩效保持在所计划的水平上。
②过程质量改进。
③定期的过程评审和评价。
68、质量改进的特点
（1）质量改进不同于质量控制；
（2）质量改进是以项目的方式实施的；
（3）质量改进是普遍适用的；
（4）质量改进是无止境的；
（5）质量改进是有成本的；
（6）质量改进成果主要来自关键的少数项目。
69、质量改进的意义
（1）质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证2质量改进是企业不断满足顾客要求的需要3）质量改进是消除慢性浪费、提高企业竞争力的重要手段。
70、质量改进的对策
1）在所有层次的经营计划中都设立质量改进目标2）建立实施改进的过程，并且设立专门的实施机构3）树立广义质量的概念，改进过程不仅应用于制造过程，也应用于其他业务过程中4）包括高层经理在内的所有层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受培训5）对普通员工进行充分的授权促进他们参与质量改进活动6）建立评价指标以重量实现质量改进目标的进展情况7）包括高层经理在内的各级管理人员对于实现改进目标的进展情况进行评审8）对于卓越的质量绩效广泛应用褒奖手段9）修改薪酬制度以鼓励和表彰积各自职责范围内所取得的成绩。
71、克服质量改进的阻力的类型
1）克服来自于错误认识的阻力2）克服来自于既得利益集团的阻力3）克服来自于习惯和惰性的阻力。
72、高层管理者的角色
（1）参加质量委员会2）批准质量愿景和质量方针；（3）批准主要的质量目标；（4）建立质量改进的基本框架；（5）提供资源；（6）评审进展情况；（7）表彰认可；（8）修改薪酬制度。
73、最高质量委员会的职责
（1）确立质量方针；（2）确立质量改进的目标；（3）对主要情况的估计；（4）制定选择项目的程序；（5）制定实施项目的程序；（6）为项目团队提供支持；　　（7）建立徇进展情况的方法；（8）进行评审，帮助团队克服障碍，确保实施纠正措施；　　（9）对团队进行褒奖。
　73、质量改进制度化的方法　
（1）把质量改进的目标纳入到每年的经营计划中；（2）使质量改进成为职位说明书的一个组成部分；（3）将对质量改进进展情况的评审纳入到最高管理层的审核制度中；（4）修改考核和薪酬制度，其中包括质量改进绩效的指标，并要给予一定的权重；（5）营造鼓励质量改进的文化氛围。
　74、质量改进的工作流程
　　（一） 项目的提案与选择1.项目的提案。2.项目的选择3.项目的使命陈述。
　　（二）建立项目团队
　　①项目团队的成员一般由发起者与有关主管协商后选定。在选择时要考虑的因素有：哪些部门应派人员参加团队，团队成员来自哪个层次以及具体到该层次中的哪个人。团队一般由6-8个人组成；
　　②成员选定后，公布成员名单及项目的使命；
　　③为确保项目团队具备完成项目的能力，必要时进行专门的培训。
　　（三）诊断过程
　　1.分析症状2.推测原因。
　　3.验证推测并确定原因。验证推测的方法很多，但都遵循帕雷托原理，即相对少数的方法适用于大多数的问题。主要的验证方法有：①事实验证；②流程图；③过程能力分析；④过程分解；⑤关联研究；⑥实验设计。
　　（四）治疗过程
　　1.备选方案的选择。2.在实际条件下的测试和验证。　　3.克服阻力实施变革。治疗措施在实施过程中，可能会遇到来自各个方面的“变革的阻力”。为了克服变革的阻力，可采用以下几种方法：①提供参与的机会；②从小规模开始；③促进文化的变革；④获得高层管理者的支持。若是治疗措施本身存在问题，则需要对提案进行修改甚至完全放弃，这都要根据具体情况而定。
　　（五）建立控制，巩固成果
　　1.效果评价。主要是从以下两个方面进行：①问题及其根源是否已经消除或其影响已经减少；②是否改进的目标已经实现。2.在新水平上控制。通过有效的方法系统地保持所获得的成果，防止问题及其根本原因的再次发生。建立起相应的控制措施来保证组织在新水平上稳定地运转，控制措施通常是一个反馈的闭环，包括：①建立控制标准；②评价实际绩效；③与标准进行比较找出差异；④采取行动消除差异。
75、实现六西格码目标的“六步法”
（1）明确你所提供的产品或服务是什么。
（2）明确你的顾客是谁？他们的需要是什么。
（3）为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么。
（4）明确你的过程；
（5）纠正过程中的错误，杜绝无用功；
（6）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。
76、成功实施六西格码的关键
（1）高层管理者的承诺；（2）与公司当前的工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合；（3）过程思维；　　（4）确保收益；（5）多层次的、深入现场的领导；（6）培训；（7）不断强化和奖励。
77、实施六西格码的支持性工具
（1）基础统计工具；（2）高级统计工具；（3）产品设计和可靠性；（4）测量；（5）过程控制；（6）过程改进；（7）实施和团队。
78、戴明环的改进程序是：
（1）计划阶段。包括了解现状并描述过程，这包括确定输入、输出、顾客和供方，理解顾客的期望，收集数据，识别问题以及开发解决方案和行动方案等。
（2）实施阶段。对计划阶段形成的行动方案进行论证。并予以实施。
（3）学习阶段。考察计划是否运作良好的过程，包括评价结果、记录经验教训以及决定是否需要关注更进一步的问题或机会。在通常情况下，考察的结果往往意味着解决方案必须被修订或者废弃，需要回到实施阶段再次提出解决方案，并予以验证，直到在学习阶段通过考试认为该方案运作良好时，才能进入最后一个阶段。
（4）最后一个阶段——行动阶段，是使改进标准化的过程。在这一阶段，最后的方案被转化为制度和规范，在整个组织中作为当前最好的做法来运行，行为阶段的结果意味着一个改进过程的结果。
79、朱兰质量改进程序
（1）提出证据（2）项目认可（3）建立突破的组织（4）诊断过程；（5）治疗过程；（6）保持成果。
80、克劳斯比质量改进程序
（1）管理承诺；（2）质量改进团队；（3）质量测量；（4）质量成本的评价；（5）质量意识；（6）纠正措施；（7）建立零缺陷项目的特别委员会；（8）管理者培训；（9）零缺陷日；（10）设定目标；（11）消除错误的原因；（12）认可；（13）质量委员会；（14）重新开始。
81、测量的重要性：
1）如果不测量结果，就不能说明如何从失败到成功；2）如果没有看到成功，就不能得到回报——如果不回报成功，就可能回报失败；3）如果没有识别失败，就无法纠正失败。
82、组织良好信息管理可以达到以下目的：
1）帮助公司了解到顾客是否得到恰当的服务2）给工人提供具体的反馈确认其进展情况；3）为奖励回报提供了依据；4）提供了评价进展状况，指出改进活动的方式；5）通过更好的计划和改进行动减少运营成本。
83、数字和信息的特征
1.可用性：需要时数据和信息容易访问或获得；
2.完整性：所需要的数据和信息应全面完整；
3.及时性：所需要的数据和信息能够在第一时间得到；
4.可靠性——应保证数据和信息不被损坏；
5.安全性——在数据和信息处理过程中应确保没有危险；
6.准确性——应保证数据和信息的真实性；
7.保密性——应防止和避免如专利、技术诀窍等的泄露。
84、测量的要求
（1）要有一套能够反映组织内外部顾客的需要、对组织有关键影响的绩效指标2）要使用比较信息和数据改善组织的整体绩效和竞争地位3）全员参与测量活动，确保绩效信息在整个组织中充分分享；4）要确何数据的可靠性，所有人都可以获得所需要的信息；5）要使用合理的分析方法，运用结果支持战略计划和日常决策6）不断精练组织内的信息来源以及信息使用。
85、绩效测量的步骤
1）明确前提条件（2）计划测量活动（3）收集数据；（4）分析、综合、阐明结果并展示结果与建议。
86、测量系统改进的建议
1）从现有的系统出发要比完全从头做起更好；（2）对新的测量指南、分析方法以及展示方式进行试验；（3）试点；（4）主动取消那些不再有用的测量指标；（5）预见到冲突；（6）就新的测量指标、含义及用法等方面对人们进行积极的培训
87、供应商关系管理应遵循的原则
（1）认识到采购职能是组织的一项战略性的、高增值的职能，必须配备训练有素的专业人员；
（2）采购部门的领导要把权力委授给富于想象并注意成果的人员，他们应该得到公司高层的全力支持，同时也能够得到经营单位的信任。
（3）与经营单位的战略协调一致的采购战略；
（4）经营单位的管理层对于供应战略的成功实施负有责任；
（5）承担采购职能的管理层对供应过程的绩效和持续改进负责；
（6组建跨职能的团队管理货品和服务的采购；
（7）保持跨职能团队持续地关注整个供应链绩效，包括总占有成本、增值机会的识别以及竞争优势的辨识和实现；
（8）通过尽可能地跨越经营单位的边界来合并和分配采购活动来实现采购战略的制定、实施和管理；
（9）与最终用户及在最终用户之间保持公开、诚实和经常的沟通；
（10）采购战略的制定和实施应建立在经营单位之间的合作与协作、以事实为依据的决策过程以及一个测量系统的基础之上。
88、制定供应商关系计划的步骤
（1）整理汇编有关组织过去的、当前的和未来的采购活动的各种文件资料；（2）从采购活动中识别那些对于企业经营既具有很高的重要性又有很高费用的商品；3）针对该商品组建跨职能的团队，团队中要包括顾客的代表，还要包括公司职能部门的代表，如技术、采购、质量、财务等。该团队的使命是明确顾客对该商品的供应需要并制定能够满足此需要的供应策略。4）通过数据收集、调查和其他的需要评估活动来确定顾客的供应需要；5）分析供应行业的结构、能力和趋势6）分析商品的总占有成本的成本构成7）将顾客的需要转化为一个供应过程，该过程将使顾客满意并提供管理和优化总占有成本的机会8）获得管理当局的批准以将所制定的供应策略转入运作部门加以实施。
89、供应商控制的要求
（1）明确定义的供应链质量目标。这些目标是通过计划活动确立的2）对照这些供应链质量目标对供应商绩效的充分、持续的数据收集和评价3）必要时有纠正措施。
90、制定供应商关系控制的过程（供应商控制的过程）
1）创建一个跨职能的团队2）确定关键的绩效测量指标；3）确定最起码的绩效标准4）养活供应商的基数；5）评价供应商的绩效。
91、供应商关系改进的内容
　　供应商关系改进活动一般包括两项基本内容：一是供应过程的管理、测评和持续改进；二是把控制扩展到整个供应链以及供应链的持续改进，确保价值创造。
92、供应商关系的五个合作层次
1）组成联合团队；2）降低成本；3）提升价值；4）信息共享；5）资源共享。
93、标准化的含义
（1）标准化的对象是共同的和重复发生的活动及其结果，是发生的事务或概念2）标准化的内容就是使对象达到标准化状态的全部活动及其过程，主要有制定标准、发布标准和实施标准3）标准化的本质是统一4）标准化的目的是获得最佳秩序。
94、标准化的意义和作用
　　标准化的重要意义是改进产品、过程和服务的适用性，减少和消除贸易技术壁垒，并促进技术合作。具体体现在：1）在一定范围内获得最佳秩序，实现最大社会和经济效益。2）为科学管理奠定基础3）推动质量改进循环，提升产品和服务质量4）保护消费者利益5）促进贸易的发展6）保证人类安全、健康和保护环境。
95、我国的标准体系；国际标准；采用国际标准的方法
　　我国的标准体系：也称为标准化体制，通常按照以下几个维度加以区分：
1）按要求的性质，分为强制性标准和推荐性标准2）按标准的层次（标准分级），分为国家标准、行业标准、地方标准和企业标准3）按标准内容的性质，分为技术标准、管理标准、工作标准4）按标准规定的内容，分为基础标准、产品标准、方法标准、安全标准、卫生标准、环境保护标准、管理标准。
96、采用国际标准的方法通常有：
1）认可法（2）封面法（3）完全重印法（4）翻译法　　（5）重新起草法（6）引用法
97、标准化的形式
（1）简化。是指在一定范围内缩减对象（事务）的类型数目，使之在既定时间内满足一般需要的标准化形式。其基本要求是“合理、适度”
（2）统一化。是把同类事务两种以上的表现形态归并为一种或限定在一个范围内的标准化形式。其基本要求是“适时、适度”。（3）通用化。是指在独立的系统中，选择和确定具有功能互换性和尺寸互换性的子系统或功能单元的标准化形式。（4）组合化。是按照标准化的原则，设计并形成一系列通用性很强且能多次重复应用的单元，根据需要拼合成不同用途的产品的一种标准化形式。它是通用化的进一步发展。（5）系列化。通常指产品系列化，它是对同类产品的结构形式和主要参数进行标准化的一种形式。（是标准化的高级形式，是简化的延伸，但其不同于简化之种在于，简化是在品种盲目泛滥超过一般需要时才进行的，而系列化则是为防止这种品种泛滥而先做出科学的安排。）
98、标准的制定程序
（1）预备——在充分研究和论证的基础上，提出新的标准制定工作项目建议。（2）立项——对新工作项目建议的必要性和可行性进行充分的分析、论证、审查和协调，提出新工作项目。（3）起草——按照编写标准的基本规定编制标准草案征求意见稿、编写编制说明和有关附件。
（4）征求意见——向有关单位发送标准草案征求意见稿，广泛征求意见，修改草案，形成标准草案送审稿。（5）审查——以会议或函件的形式对标准草案稿进行审查，修改标准草案
，形成标准草案报批稿。（6）批准——对标准草案报批稿进行审查、批准和编号，提出标准出版稿。（7）出版——提供标准的出版物。（8）复审——定期对标准进行复审，确定其适用性，提出修订、废止的必要性。（9）废止——根据复审的结果，通过一定的形式宣布标准废止。
99、企业标准化任务
　　企业标准工作的基本任务是为企业的生产经营活动建立一定的秩序，使企业的各部门相互提供的条件符合各自的要求，使各个生产环节的活动协调一致，使企业的各种经济活动遵循共同的准则，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，保证企业生产经营活动能够高效、准确、连续不断地进行。
100、企业标准化工作的要求
（1）企业开展标准化工作，必须以“顾客第一”的思想为指导。（2）企业的标准工作必须坚持“系统化”原则。
（3）企业的标准化工作必须符合以下具体要求：①权威性；②科学性；③群众性；④连贯性；⑤明确性。
101、我国认证制度的总体架构
　　它主要有四个层次：
第一个层次是授权机构或管理机构。第二个层次是认可机构。第三个层次是从事认证实践的机构和人员，包括认证机构、检查机构、实验室以及从事审核、评审等认证活动的人员。
第四个层次是企业。
102、认证的分类
（1）按认证的对象分类，有产品认证和管理体系认证；在质量领域，最常的是产品质量认证和质量管理体系认证。（2）按认证的性质分类，有自愿性认证和强制性认证。（3）按认证的范围分类，有国家认证、区域认证和国际认证。（4）按认证标志分类，有合格标志认证和安全标志认证。前者是自愿性，后者是强制性。
103、认证过程
　　认证的基本过程包括寻求认证的组织向认证机构提出认证申请，与认证机构受理申请，认证机构受理申请，认证机构指定审核人员实施认证审核或审查，认证评价与批准，认证机构实施认证后监督和检查等。
104、认证模式
（1）型式试验，又称为典型检验。它按照规定的试验方法对产品的样品进行试验，以证明样品符合技术标准，而无任何监督措施。这是一种最简单和最有限的产品认证形式。（不准企业使用认证标志。2）型式试验加市场抽样检验3）型式试验加工厂抽样检验。（4）型式试验加认证后监督（市场和工厂抽样检验）。（5）型式试验加工厂质量管理体系评定加认证后监督（6）工厂质量管理体系评定。（7）批检。根据规定的抽样方案，对一批产品进行抽样检验，并据此做出该批产品是否符合标准或技术规范的判断。（8）百分之百检验。
105、实行质量认证制度的作用
（1）帮助消费者选购商品，维护消费者利益2）推动先进标准的贯彻执行，实行扶优限劣的政策3）促进企业建立健全质量管理体系，提高质量管理水平4）促进国家计量水平的提高5）减少社会的重复检验和试验，节约大量的试验费用6）提高产品在国际市场上的竞争能力7）增强企业信誉和经济利益8）实现国家对产品质量的宏观管理9）降低承担产品责任的风险。
106、质量监督的含义
　　质量监督是指为了确保产品符合规定的质量要求，由国家和政府以及顾客或第三方对企业产品或质量体系等的状况进行持续的监督和验证，并对完成的活动或达到的结果的记录进行分析的宏观管理方式。可以从以下几个方面理解质量监督的含义；
（1）质量监督是一咱质量分析和评价活动，监督的对象是程序、方法、条件、产品、过程、服务和有关质量文件、记录。
（2）监督的范围从生产、流通到运输、存储和销售整个环节。
（3）质量监督的依据是国家和政府制定的质量法规和产品技术标准。
（4）质量监督可以是国家的行政监督、法规监督、舆论的和消费者的监督等多种手段和形式。
107、质量监督的任务和意义
　　质量监督的任务是根据国家的质量法规和产品技术标准，对生产、流通、运输、存储领域的产品进行有效的监督管理和检验，实现对产品质量的宏观控制，保护消费者、生产者和国家利益不受损害。
　　质量监督的意义体现在：
（1）有利于保护消费者和生产者的合法权益；
（2）有利于贯彻产品技术标准和有关质量法规；
（3）有利于发展对外贸易，开拓国际市场，保护国家的经济利益；
（4）有利于技术进步，提高企业素质和质量管理水平。
108、质量监督的法律依据及其基本要求
　　根据国际民结例，结合我国的具体情况，制定质量监督法律、法规和技术标准，是正确实施质量监督的依据。
109、政府质量监督工作的主要形式和内容
（1）产品质量监督检查；
（2）工业产品生产许可证管理；
（3）质量安全市场准入制度；
（4）产品质量国家免检制度；
（5）产品质量检验机构日常监督管理；
（6）产品质量申诉处理；
（7）产品质量仲裁检验和产品质量鉴定；产品质量三包规定。
110、过程能力评级的等级及对应的措施。
(1)Cp&1.67，特级，过程能力判断为：过高。措施：对于关键或主要项目再次缩小客差范围，以提高产品质量；或者放宽波动幅度，降低设备精度等级，以提高效率，降低成本。
(2)1.67＞Cp＞1.33，1级。过程能力判断为：充分。措施：当不是关键或主要项目时，放宽波动幅度；降低对原材料的要求；简化质量检验，采用抽样检验或减少检验频次方法。
(3)1.33＞Cp＞1，2级。过程能力判断为：尚可。措施：必须用控制图或其他方法对过程进行控制和监督，以便及时发现异常波动3以产品按正常规定进行检验。
(4)1 ＞Cp＞
0.67，3级。过程能力判断为：不充分。措施：分析分散程度大的原因，制定措施加以改进，在不影响产品质量的情况下，放宽容差范围；扣强质量检验，进行全数检验或增加检验频次。
(5)0.67＞Cp，4级。过程能力判断为：不足。措施：一般应停止继续加工，找出原因．，改进工艺，提高CF但，否则全数检验，挑出不合格品。
111、失效率曲线的特点&
失效率曲线是典型的产品寿命特性曲线，即大多数产品失效率随其寿命周期变化形成的“浴盆曲线”。其中在产品寿命周期中，存在三个失效率明显不同的阶段：
第一阶段为早期失效期，有时也称为天折期。由于制造或质量控制不良造成的不耐用元件，通常导致其产品寿命中很高的早期失效率。这种较高的失效率通常不能通过正常的试验程序探查到，特别是电子半导体元件。这种元件或产品不应该准许进入市场。
第二阶段描述的是产品可用寿命期。这一阶段的失效呈随机正态分布形式。这一时期通常具有较低的、相对稳定的失效率。这个时期的失效通常由不可控因素引起，诸如由于各种复杂作用的原材料或环境引起的突然的、非预期的压力。这些因素通常不能逐个得到预测。然而，正如后面的章节所表明的，可以对这种失效的累积表现建立统计模型。
第三阶段为耗损期。像岁月流逝一样，产品使用相当长时期以后，耗损期开始，失效率增高，产品失效率大量增加，直到最后报废。
112、变异的类型及控制措施。
戴明认为产生过程变异的原因分为一般原因和特殊原因。对这两种原因产生的变异采取以下措施：&
(1)一般原因由于系统设计导致的，只有为工作人员提供更好的技术和培训。一般原因变异与诸如供应商的选择、输入的质量、人员聘用和培训状况、设备选择、机器维修和工作条件等有密切的联系。如果过程变异过大，必须改变过程。
(2)通常特殊原因是由外部来源产生的，是孤立的偶发因素。易于用统计方法进行探测，且可以纠正。特殊原因经常导致王常情况的突然偏离或极端偏离，但也可以是过程特性的慢性漂移。当控制图失控时，应该调查是哪些特殊原因影响了过程输出。过程的操作人员通常需要具有指导特殊原因调查的特殊知识。
1、质量管理的两种理解（即朱兰关于质量概念的辨析）：
2、促使重视质量的主要原因
3、质量管理、质量管理三部曲的概念
4、质量管理、质量控制、质量改进的关系
5、全面质量管理的主要成效
6、质量经济性管理
7、研究质量成本的目的
8、确定质量成本应注意的问题
9、研究质量成本对质量改进的促进作用
10、试述质量管理发展的历程
11、戴明及其贡献
12、戴明14点
13、朱兰、休哈特及石川馨的贡献
14、马尔科姆.波多里奇国家质量奖的目的
15、马尔科姆.波多里奇国家质量奖的核心价值观
16、ISO9000核心标准的构成
17、ISO9000核心标准之间的关系
18、ISO9000族标准的过程导向
19、SO9000族标准所体现的管理透明性要求
20、质量奖、TQM、ISO9000之间的关系
21、试述八项原则的内容及其逻辑要求
22、顾客细分的目的和依据
23、顾客需要、提示顾客需要的关键活动
24、顾客满意：是指顾客对其要求已被满足的程度的感受
25、顾客忠诚与顾客满意的区别
26、顾客满意与顾客忠诚的关系
27、实现顾客满意的举措
28、顾客满意度测量的用途
29、顾客满意度测评中的关键活动
30、顾客满意度测评系统与实施过程
31、顾客满意度测评中的主要事项
32、顾客满意度数据分析的类型
33、图形化报告的目标
34、顾客满意度测量中存在的问题
35、顾客关系管理过程
36、顾客关系管理的重要环节
37、CRM系统中的信息处理技术
38、组织的社会责任的含义
39、组织的社会责任发展的阶段及其特点
40、确保和促进组织的行为恪守道德规定途径
41、战略计划活动的益处
42、战略计划活动过程
43、标高分析的作用
44、标高分析的基本方式、思路和步骤
45、人力资源管理的主要内容
46、职位分析、职位分析的作用
47、员工招聘的原则
48、员工培训的目的
49、职业管理的含义、
50、职业管理的内容&
52、绩效的功能
53、绩效考核制度必须满足的要求
54、激励的含义与作用
55、激励的方法
56、团队的概念与类型
57、高效团队的特征
58、过程的类型
59、过程管理的要求
60、ISO9000中的系统管理模式
61、戴明对系统的认识
62、产品设计的步骤
63、过程设计的步骤和要求包括以下六个步骤：
64、服务过程、服务设计过程的特殊性
65、服务的要素和维度
66、质量机能展开方法和用途（QFD）
67、过程改进与控制的步骤与方法分为以下三个阶段：
70、质量改进的对策
69、质量改进的意义
68、质量改进的特点
71、克服质量改进的阻力的类型
72、高层管理者的角色
73、最高质量委员会的职责
73、质量改进制度化的方法　
74、质量改进的工作流程
75、实现六西格码目标的“六步法”
76、成功实施六西格码的关键
77、实施六西格码的支持性工具
78、戴明环的改进程序是：
79、朱兰质量改进程序
80、克劳斯比质量改进程序
81、测量的重要性：
84、测量的要求
82、组织良好信息管理可以达到以下目的：
83、数字和信息的特征
85、绩效测量的步骤
86、测量系统改进的建议
87、供应商关系管理应遵循的原则
88、制定供应商关系计划的步骤
89、供应商控制的要求
90、制定供应商关系控制的过程（供应商控制的过程）
92、供应商关系的五个合作层次
91、供应商关系改进的内容
93、标准化的含义
94、标准化的意义和作用
95、我国的标准体系；国际标准；采用国际标准的方法
96、采用国际标准的方法通常有：
97、标准化的形式
98、标准的制定程序
99、企业标准化任务
100、企业标准化工作的要求
101、我国认证制度的总体架构
102、认证的分类
103、认证过程
104、认证模式
105、实行质量认证制度的作用
106、质量监督的含义
107、质量监督的任务和意义
108、质量监督的法律依据及其基本要求
109、政府质量监督工作的主要形式和内容
110、过程能力评级的等级及对应的措施。
111、失效率曲线的特点&
112、变异的类型及控制措施。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。