林总经理的烦恼----电大组织行为学在线考核案例分析_百度文库
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林总经理的烦恼----电大组织行为学在线考核案例分析
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《组织行为学》
图书介绍姜良、谢玉明主编的《组织行为学》以培养高技能型人才为目标，内容充实、逻辑性强，注重组织行为学的创新性和操作性。本书共分为5个模块11个项目，包括导论模块、个体行为模块、群体行为模块、领导行为模块和组织行为模块。其中，导论模块包括组织行为学概述；个体行为模块包括个体行为理论，价值观、态度和工作满意度，个体的需要、动机和激励；群体行为模块包括群体与群体行为，团队建设与沟通；领导行为模块包括领导及领导理论，领导方法与领导艺术；组织行为模块包括组织结构与设计，组织文化，组织变革与发展。
《组织行为学》内容新颖，案例丰富，课堂游戏有趣，注重提高学生的兴趣，注重理论联系实际，可作为高职高专及应用型本科学生学习组织行为学的理想教材，也可作为相关领域的管理人员和研究人员的参考书。目录模块一 导论项目一 组织行为学概述任务1 了解组织与组织行为任务2 掌握组织行为学的研究方法任务3 熟悉组织行为学的产生与发展模块二 个体行为项目二 个体行为理论任务1 熟悉人性理论、个性与观察任务2 熟悉知觉与归因项目三 价值观、态度和工作满意度任务1 掌握价值观任务2 掌握态度任务3 熟悉工作满意度项目四 个体的需要、动机和激励任务1 熟悉需要和动机理论任务2 掌握激励理论模块三 群体行为项目五 群体与群体行为任务1 掌握群体行为的基础任务2 熟悉人际关系项目六 团队建设与沟通任务1 掌握团队的特征、构成要素及类型任务2 掌握高效团队的建设任务3 熟悉沟通模块四 领导行为项目七 领导及领导理论任务1 了解领导及领导者任务2 掌握领导理论项目八 领导方法与领导艺术任务1 掌握领导方法任务2 掌握领导艺术模块五 组织行为项目九 组织结构与设计任务1 掌握组织结构的基本类型任务2 掌握组织设计项目十 组织文化任务1 熟悉组织文化建设任务2 熟悉跨文化管理项目十一 组织变革与发展任务1 掌握组织变革任务2 了解组织发展参考文献在线试读部分章节组织行为学模块一导论项目一 组织行为学概述组织行为学是一门系统地研究组织中人的行为和态度的学科。任何社会形态都存在着各种各样的组织，现代社会更是如此。组织是包括企业、政府单位、教育机构、公益组织和民间组织等以各种结构形式存在的集合体。组织是由人组成的，又由人来管理。因此，对于管理者来说，他们必须了解组织中的人会产生什么样的行为，以及这些行为又是如何影响组织绩效的。成功的管理者必然是那些能够了解组织中人的行为和态度，又能够成功地驾驭人际关系的人。任务1了解组织与组织行为任务2掌握组织行为学的研究方法任务3熟悉组织行为学的产生与发展任务1了解组织与组织行为【学习向导】◆介绍组织；◆介绍组织行为。【学习目标】◆了解组织的特征及要素；◆了解组织行为的层次、特点与种类。【案例导入】俄亥俄州的笑容位于美国俄亥俄州的钢铁和民用蒸馏公司的RMI子公司曾一度生产滑坡，工作效率低下，利润上不去。后来，公司派丹尼尔任总经理，企业很快改变了面貌。丹尼尔的办法很简单，他在工厂里到处贴上这样的标语：“如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他”“任何事情只有做起来兴致勃勃，才能取得成功”，标语下签了丹尼尔的名字。丹尼尔还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时，丹尼尔总是春风满面，笑着同人打招呼，笑着向工人征询意见，全厂2 000名工人的名字他都能叫得出来。在丹尼尔的笑脸管理下，三年后，工厂没有增加任何投资，生产效率却提高了80％。华尔街日报在评论他的笑脸管理时称，这是“纯威士忌——柔情的口号、感情的交流和充满微笑的混合物”。美国人也把丹尼尔的这个方法叫做“俄亥俄州的笑容”，美名远扬。依靠“笑容”来提高企业效益是丹尼尔的创造。而探讨丹尼尔笑容管理的实质，是管理者对企业文化建设的高度重视，对企业文化的身体力行，是优秀的企业文化实践调动员工的工作积极性和热情，给企业带来生命力和活力。“俄亥俄州的笑容”给滑坡的RMI公司带来了生机。20世纪90年代中期, 像电信行业所有的企业一样，GTE几经风雨，发生了巨大变化。它与贝尔大西洋公司合并，组成美国维森通信公司，成为美国最大的电话公司，从事商业和零售两方面服务，其服务涉及全球范围内的众多地区。到1995年，它已完成了重大的合并重组以及流程再造，并有效地压缩了规模。这时国家又准备出台新的电信法。面对一系列严峻的变化，GTE成立文化变革管理领导小组，任务是从一线职工开始，在企业中导入“正向思维”方法，使全体员工进一步增强责任心和使命感，使企业取得更好的业绩。首先高层管理人员开始接受“正向思维”文化变革观念，此后把这种观念付诸实施，1997年企业文化变革取得成功，为此后企业的快速发展增添了强劲的内在动力。GTE成功的文化变革，是大规模企业文化变革的典范。GTE文化变革是典型的“基层变革”，这种变革不是按照计划强制推行的，而是自然而然形成的。它揭示了在一个企业巨大的官僚机构内自愿进行积极性变革的强大威力。GTE文化变革的成功，归因于其所采用的“正向思维”方法。“正向思维”文化变革，是一个释放企业各阶层人员的能量，调动他们积极性的变革过程。现代科学证实，经常发自内心的微笑，对于提高人的生理机能，改善人的情绪有着显著的效果，人有好情绪，能够提高工作、学习、生活的热情，增进工作和办事效率。研究同时表明，健康的人们、健康的婚姻以及健康的企业，都在从事着一种积极的内部对话。无论是丹尼尔的“俄亥俄州的笑容”还是GTE的“正向思维”，都是科学认知的有效运用,由此建立和推广的企业文化所产生的影响和功效不容忽视。（案例来源：管理资源吧）思考：“俄亥俄州的笑容”的精神可以给员工带来什么影响？【知识探索】一、组织（一）组织的含义组织是人们为了实现一定的目标，互相结合、指定职位、明确责任分工以及合作、协调行动的人工系统及其运转过程。组织的含义中包含四层意思：（1）组织必须具有明确的目标。任何组织均为目标而存在，目标是组织存在的前提，是组织活动的出发点和落脚点。（2）组织内部必须有适当的分工与协作。适当的分工与协作（合作）是实现组织目标的必然结果，也是组织产生高效能的保证。（3）组织内部要有不同层次的权力和责任。分工后就赋予各人以相应权力与责任。若想完成一项任务，必须具有完成该项任务的权力，同时又必须有相应的责任。（4）组织内部要设立必要的部门机构，对其活动中所需的资源进行合理配置，以保证其正常运转。（二）有效组织的特征有效组织的特征有以下几个方面：1.清晰的目标有效的组织对于要达到的目标有清楚地了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的组织中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作，直至最后完成任务。2.相关的技能有效的组织是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。3.高度的忠诚、承诺、活力有效的组织成员对组员表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。每一个人都具有充分活力，愿意为目标全力以赴，觉得工作非常有意义，可以学习成长，可以不断进步。4.相互信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。5.良好的沟通良好的沟通是有效组织一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与组织成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导组织成员的行动，消除误解。6.适当的领导组织领导人对于照顾团队任务的达成与人员情感的凝聚，有高度的弹性，能在不同的情境作出适当的领导行为。7.最佳绩效能够在有限的资源下，创造出最佳的绩效，即组织能够作出当时的最佳决策并有效执行。8.肯定与欣赏成员间能够真诚地赞赏，使对方了解自己的感受或他对小组的帮助。这是帮助组织成长向前的动力。9.士气个人以身为组织的一分子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己的工作为荣，并有成就感与满足感；有强烈的向心力和团队精神。（三）组织的要素组织的要素分为组织的外部环境、组织的内部环境、组织目的、管理主体和管理客体。1.组织的外部环境组织的外部环境是指组织的成员或群体向组织的外部观察时的视角。任何组织都处于一定的外部环境中，并与外部环境发生着物质、能量或信息等各种交换关系。组织的宏观外部环境有政治环境、经济环境、社会环境和文化环境等；宏观环境是组织所在行业的市场环境、生产环境、科学研究和技术环境等；微观环境是指组织的利益相关者所构成的环境，如地方政府、顾客、供应商、竞争者等。2.组织的内部环境组织的内部环境是指组织内部的成员或群体之间的关系模式所构成的环境，如结构环境、制度环境、文化环境等。组织的内部环境须和外部环境发展相一致。外部环境的发展具有很大的不确定性，组织须根据外部环境的变化调整内部环境，才能使组织的内外要素相协调。3.组织目的组织目的是得到组织所有成员认同的共同愿望。巴纳德认为，当两个或更多的人为一个共同的目的而协作时，组织就形成了。组织目的是使组织统一起来的因素，没有了组织目的，组织就不可能建立，也就失去了存在的必要。组织目的通常有两种，即物的目的和社会的目的。物的目的是指物体或物的存在。社会的目的是指组织同社会发生信息交流形成的特定的相互关系。理论界普遍认为，组织的终极目的应重在后者。组织在确定组织目的这一要素时，应充分认识到，既要反映组织中个人的目的，又要反映组织的共同的目的。4.管理主体管理主体作为系统的组织，它的构成要素应是相互作用、相互耦合的。实现组织目的的过程就是一个内外部要素相互作用及内部要素之间相互作用的过程。内部要素的相互作用是通过管理实践的形式来体现的，即通过管理主体和管理客体的相互协作来完成的。管理主体可以是人或机构，其具有一定的管理能力，拥有相应的权威和责任来从事协调和控制活动。5.管理客体管理客体是指被管理、协调和控制的对象。管理主体领导管理客体实现组织的目的，而管理客体完成组织目标的状况又对管理主体产生反作用，从而使之对自己的行为作出调整。积极的相互作用和相互影响能使组织更好地实现组织目的，而消极的作用会使组织走向灭亡。组织的开放性和系统性决定了组织的一个重要要素就是组织环境，包括外部环境和内部环境。系统的目的性决定了任何组织都有其存在的目的，构成组织的重要要素。系统的协作性和整体性说明组织作为一个整体，在实现目标的过程中离不开内部相互协作、相互调节的要素。根据系统论的观点，系统内相互作用的要素系统为施控系统和受控系统。组织管理的施控系统和受控系统分别是组织内的管理主体和管理客体。组织的这五个基本要素相互结合、相互作用。二、组织行为有人认为，组织行为是指人们与各类组织打交道的行为，如到商场购物、到工厂进货、到公园散步。这种说法是不准确的，因为此时人们是作为组织的配备与其发生关系的。而真正的组织行为应当指人们作为某个组织的成员时所表现出的行为。组织成员的行为不完全属于组织行为。组织成员下班后的业余生活，如娱乐、交友、恋爱、健身、购物等不是组织行为。组织行为必须是组织成员在工作过程中表现出的行为。因此，准确地说，组织行为是指各类组织的所有成员在工作过程中所表现出的所有行为。思维引导三个和尚有水吃从前有座山，山里有座庙，庙里有三个和尚。三个和尚如何合作吃水呢？现代组织的管理给出了以下三种办法：（1）让三个和尚搞接力赛，每人挑一段，大家都不累，水很快就挑满了，这是协作的方法，叫“机制创新”。（2）老和尚立了新庙规，谁挑水挑得多吃饭加一道菜，谁挑水挑得少吃白饭，结果三个和尚都拼命去挑水，这个办法叫“管理创新” 。（3）三个和尚商量着天天挑水太累，就用山上的竹子做成管道引水到庙里，这叫“技术创新”。创新让三个和尚不再为吃水发愁。（一）组织行为的三个层次组织行为是相对于个体行为和群体行为而言的，主要关注人的外在行为，也就是一个人的所作所为、行为的原因、规律和模式以及如何利用这些规律。通常把组织行为分为个体行为、群体行为和组织行为三个层次，这三个层次也是组织行为学的研究对象。1.个体行为个体是构成组织的基本单位，是组织行为学研究的基础和出发点。一般情况下，应用心理学的理论和方法研究个体特征对人们在组织中的工作行为和工作表现的影响，要考虑诸如价值观、知觉、归因、态度、个性、意志和情感等因素，并对他们在工作中的个体行为、作风和对绩效的影响进行研究。同时要研究个体行为以及他们对不同的组织政策、实践和过程的反应。有关人性、需要、动机和激励等方面的理论可以用来说明单个组织成员的行为和绩效。2.群体行为如果要完成组织目标，组织成员就必须在工作中合作并协调他们的活动，从而形成群体和团队。人们在一起工作的常规方式是小组、车间、部门、委员会等这些组织形式。运用社会心理学的知识和理论分析工作群体的特征、结构、功能、发展过程和内聚力，就构成了组织行为研究的重要部分。3.组织行为组织作为一个群体，其所具有的特征，如组织结构、组织文化会影响个体和群体行为，从而对组织效率和气氛产生重要的影响。例如，分配部门任务和责任的不同方法可能会影响这些部门及其员工的行为、信息沟通、能力发挥以及整个组织的工作效率；组织所应用的技术、组织规模、组织年限等因素会影响组织结构、组织效率；认识组织与环境之间的关系及其影响，把握组织变革和发展的规律，有助于提高组织的效率。（二）组织行为的特点组织行为有以下特点：（1）组织行为是整体行为，不是组织成员的单独个人行为。（2）组织行为的动机是根据这个组织建立的宗旨产生的，带有明确的目的性。（3）组织行为的效果具有两重性。（4）组织行为是全体组织成员共同活动的行为。（5）组织行为是通过组织成员的个体行为来实现的，反过来又影响成员的个体行为。（三）组织行为的种类组织行为有以下几种：1.微观组织行为微观组织行为是指组织内的某一个体或群体的行为。它包括：个体行为，如态度、能力、人格、动机、压力、认知、学习等；人际行为，如沟通、领导、谈判等；群体行为，如群体决策、工作团队等；群际行为，如冲突、权力、政治活动等。2.宏观组织行为宏观组织行为是指所有组织成员作为一个整体活动时表现出的行为，如组织结构、组织文化、组织变革、组织发展、组织学习等。3.正向组织行为正向组织行为是指组织成员表现出的一切有利于组织目标实现的行为，如尽职尽责、遵守规章制度等。作为正向组织行为的一种特例，组织公民行为是指组织成员主动、自发、自愿地为组织的成功而付出额外努力的行为，如不计报酬加班、帮助同事完成任务、为公司成长献计献策等。组织管理者必须注意奖励、鼓励、保护正向组织行为，使其持续发生。4.反向组织行为反向组织行为是指组织成员表现出的所有阻碍组织目标实现的行为，如缺勤、偷窃、暴力、迟到、吸毒、欺骗等。组织管理者必须采取各种有效的惩戒措施抑制、消除或减少反向组织行为。任务2掌握组织行为学的研究方法【学习向导】◆介绍组织行为学的基本假设；◆介绍组织行为学研究的原则；◆介绍组织行为学的研究方法。【学习目标】◆了解组织行为学的基本假设；◆熟悉组织行为学研究的原则；◆掌握组织行为学的研究方法。【案例导入】如何找出有效的研究方法华胜公司原是一家制造公司，一年前，被一家大企业集团兼并。这家企业集团的主要业务在金融和房地产领域，对于制造业的情况并不十分熟悉。根据企业集团的惯例，他们派自己的人员担任华胜公司的高层管理职务，这些人精通金融交易业务，懂得如何降低成本，他们的目标就是压缩成本，创造最高劳动生产率。集团公司对他们寄予厚望。然而，事情的发展并不像想象的那样好。在他们上任的前几个月里，销售成本率由原来的72%上升到80%。该集团领导人非常纳闷，很想尽快找出其中的原因。华胜公司过去的管理者认为，新管理者采取的削减开支的做法适得其反，因为这些做法影响了工人工作的情绪，工人中普遍存在不满。华胜公司的工人都希望该集团能撤换这些新管理者，让原来的公司管理者官复原职，按原来的方法管理企业。而那些新管理者却认为，他们是在非常时期到任的，他们采取的措施提高了劳动生产率，降低了成本。如果不是由于他们的努力，恐怕公司现在早就倒闭了。他们中有人这样辩解：“你们怎么能认为我们是劳动生产率下降的祸首呢？我们疏通了销售渠道、改革了公司体系、为公司签订了长期优惠贷款协议，这些工作不是那么容易的。我真想知道，如果不是我们来了，如果我们没有采取这些措施，公司现在会是什么样子。”同时，他们还认为，过去的管理者之所以认为他们措施不当，是因为这些原来的管理者对新管理者的到来不满意，新管理者的到来，取代了他们原来在公司中的管理地位，他们必然心怀不满。华胜公司的现任总裁认为，新管理者夸大了他们的贡献，公司目前存在的问题确实是他们导致的。他认为，华胜公司的工人们担心企业集团正在利用这些财务管理专家来判断安装部门的人员和费用是否可以削减，因而害怕自己成为公司裁员的对象。这种担心导致了劳动生产率的下降。总裁所面临的问题是怎样才能验证他自己的看法。他认为能够找出成本上升的真实原因的唯一办法是聘请外部专家做调查，他特别想请组织行为学专家来调查华胜公司工人的满意度状况，确定工人的行为态度与成本上升的关系。如果能够做到这一点，而且能够证明新的管理者是产生以上问题的责任者，他相信他能够说服企业集团领导撤换这些人，让原来的管理者按照原来的方法管理公司。如果调查结果表明问题是由原来的管理者所导致的，那么这些人可能被解雇，新的管理者将继续留任。而他认为后一种情况发生的可能性很小。华胜公司内部也有人不同意从外部聘请专家，他们认为这样的问题不需要专家来回答，公司完全可以自己解决。外部专家不了解公司的运作情况，未必能找到真正的原因。如果只做工人满意度调查，他们自己就可以完成，因为这是一项很简单的工作，不需要专家来做。他们认为，满意度调查不过是出几个问题让工人填写答案。但总裁认为这是一项很复杂的工作，满意度调查并不像人们想象的那样简单。而且，由外部专家来调查，可以避免许多偏见和不必要的麻烦。总之，总裁信心十足，正如那天他对助手说的，“不管发生什么问题，我的根本目的就是找出问题的症结所在，只要能找到真正的原因，不管是什么问题，我都能解决。”（案例来源：管理资源吧）思考：面对这种情况，你会建议组织行为学专家采取哪种研究方法？为什么？【知识探索】一、组织行为学的基本假设组织行为学的基础是基于一定的假设前提，而这些假设前提在其他学科中已经被证明是正确的命题，如心理学、社会学，组织行为学研究的前提假设有以下四个方面。（一）行为的因果性人的行为是有原因的，前后的行为之间往往还存在因果关系。学者们研究行为的因果关系，常常以人的反应能力为例。例如，当人们碰到热的机器的时候马上会把手缩回来，这种行为不是偶然的，而是一种反应。（二）行为的可预测性学者们通过对自己的行为和别人的行为进行观察，认为人的行为不是变化无常的，而是有一定规律性的。这种规律性使得人的行为具有可预测性。例如，经常跳槽的员工容易不安心工作，初来的一批员工经常聚集在一起，他们大概需要一段熟识和同化的过程。（三）行为的多样性人的行为具有多样性，组织行为的研究必须设想许多影响行为的因素，并从复杂的因果过程中解析组织成员的行为，但是，其中重要的因素是有限的。（四）行为的可概括性人的行为可以作为一般化概括。虽然研究对象的每种情况的基本单元不同，但是，可以作出一般的概括。例如，企业员工的个性各不相同，个人都有与他人不同的工作经历和经验，也有不同的需求。但是，当企业遇到每种情况，如削减工资或降低福利时，大多数员工会作出相同或相近的反应，尽管他们有着不同的职位、经验和需求等。二、组织行为学研究的原则组织行为学研究的总原则是唯物辩证法，应遵循的基本研究原则有以下几点：（一）收集资料的客观性在科学研究中，研究人员要避免受自己个性和主观偏见的影响，也就是要客观、如实地收集占有数据和资料，这样才能得出正确的结论。坚持收集资料的客观性是任何科学研究方法的最基本原则和重要特点之一。（二）研究程序的公开性任何一项科学研究都必须公开说明研究的全过程、所用的程序、所测得的变量和测量方法，使其他研究人员只要按照这种方法，就能得到同样的结论，从而起到进一步验证的作用。（三）分析方法的系统性坚持分析方法的系统性，是指要把每个影响事物变化的因素都置于整个大系统中去研究分析，还要把有关方面的知识从过去到现在加以系统化、条理化，即从纵横两个维度进行研究，才是科学的研究方法，才能得出正确的结论。（四）观察与实验条件的可控性由于影响人的行为和工作绩效的因素是多方面的，为了找出某一因素与人的工作绩效的关系，就必须把其他可能影响工作绩效的因素控制在一定条件下，而集中精力专门观察和实验这一因素对工作的影响。研究条件是可控的，这样才能在研究中按照预定的要求选择相关因素，才能对研究结果进行比较，所得的结论也才是可信的。（五）所得的结论的再现性只要采取上述相同的研究程序，收集的数据资料是客观的，那么在相同可控的条件下，不断重复做相同的实验，相同的结论就会不断出现。这才能证明所得的结论是符合客观规律的，是可信的。（六）对未来的预见性由于所用的研究方法是科学的，所得的结论是反映客观规律的，运用这个规律就可以预见未来，从而就有可能事先采取有效措施来预防消极行为，引导积极行为的发生。三、组织行为学的研究方法学习组织行为学的研究方法，一方面有助于管理者摆脱关于个体行为的直觉观点，学会系统地分析个体行为；另一方面，有助于提高管理者使用科学研究成果的意识，了解组织行为学的研究方法，使管理者对本书所介绍的理论有更深刻的认识和评价。组织行为学领域常用的研究方法主要有观察法、实验室实验法、自然实验法、调查法、测试法、案例研究法等，下面简要介绍其中几种具有代表性的研究方法。（一）观察法观察法是在自然条件下，如在正常的、真实的工作情景中，有目的、有系统地观察、研究对象以获得数据，得出结论，如对领导的工作能力和工作风格等的研究，对员工的工作技能和工作压力等的研究都可以用观察法。研究者在进行观察之前，必须明确了解“观察什么”“怎样观察”和“怎样记录”等问题，以便不失时机地捕捉到有关信息。运用观察法应注意以下几点：（1）进行有计划的观察。观察必须是有目的、有计划的观察，观察的目的是什么，从哪些方面观察，分哪些阶段观察，观察到何种程度都应在事先有周密的安排。（2）进行连续性、轮换性的观察。连续性观察是指对同一对象的同一问题要做多次观察。连续多次观察可以避免偶然性，获得具有稳定性的数据。轮换性观察是指对同一研究课题变换几次对象进行重复观察，以观察变换了的研究对象对同一课题是否有基本相同的心理或行为变化。（3）进行隐蔽性观察。研究者的观察活动力求不使被研究者觉察到，这样才能使被研究者的心理活动自然流露出真实的变化。否则，被观察者容易出现种种假象——“迎合”心理或“逆反”心理。迎合心理是指被研究者出于“好心”而主动配合研究者的意图，故意表现出符合研究者主观愿望的心理变化；逆反心理则是被研究者出于“好奇”或反暗示，故意反常地表现出自己的心理活动。不管是“迎合”心理还是“逆反”心理，都不能反映被调查者真实的心理状态，从而使研究资料失去意义。知识链接隐蔽性观察如果在室内进行，可以装置里明外暗的观察室，研究者通过“观察窗”可以任意对研究对象的一言一行进行详细观察而不被本人觉察。如果研究对象在室外活动，研究者可扮演成为团队成员，以掩盖其真实身份，从而获得可靠资料。观察法的优点在于研究者对研究对象不施加任何影响，不改变其活动进程，能够掌握研究对象的许多生动活泼的实际材料，所以通过观察法获得的资料的可靠性、可信度较高。观察法也有一定的缺点，研究者对于被研究者的情况即使了解得很清楚，但任何个体和群体都有其独特性，因此很难把研究成果运用于其他个体和群体中去。总而言之，观察法对从事组织行为的研究者而言是一种简便易行、行之有效的方法，如果能辅之以其他研究方法，如现场调查法，效果会更好。（二）实验室实验法实验室实验法是运用专门的实验仪器测试被试（如个人或群体）的心理特质和行为的研究方法，是当前组织行为学研究的一种主要方法。实验室实验法的突出特征是，研究工作是在实验室条件下进行的。小案例研究者斯坦利·米尔格拉姆想测量人们究竟能在多大程度上服从命令，于是他设计了一个学习实验，让被试扮演教师的角色，研究者告诉这些教师，在每次“学生”回答问题出错时，都要给予电击惩罚。斯坦利想弄清楚被试是否会听从命令，若电击强度加大，被试服从指挥的意愿是否会降低。为了验证这些假设，米尔格拉姆雇用了一些被试。他让每一个被试相信，实验是为了调查惩罚对记忆效果的影响。他们的任务是扮演教师，当学习者在学习测验中出现错误时，就对他们实施惩罚。惩罚是通过电击来实现的。被试坐在一个有30个级别的电击发生器前，电压从0以每级15伏递增至450伏。在相应的电压上都有标志，从15伏“轻量电击”到450伏“强烈电击”。为了增加实验的真实性，被试在隔壁房间里感受了45伏的电击，并看到了“学生”——一位温和愉快的50岁左右的男士，被绑在电椅上。实际上，电椅仅仅是道具而已。学习者是演员，电击是录音电话声，但被试并不知道真相。实验开始了，被试坐在电击发生器前，根据指导从最低水平的电击开始，每当学生犯了错误或未作出反应，便会增加一级电击强度。由于“学生”经常犯错误。电压的强度迅速增加。当电压达到75伏时，“学生”开始呻吟；150伏时，他要求退出实验；180伏时，学生大叫着说他再也不能忍受了；到300伏时，他恳求退出实验，并尖叫着说心脏承受不了啦，然后就再也不回答任何问题了。大多数被试提出了抗议，并担心增加电击强度会伤害学生的心脏，会致其于死地。他们不想再继续这项“工作”了。对于被试的犹豫和反抗，实验者始终只有一句话：“你们别无选择，只有继续。你们的工作就是使学生们的错误受到惩罚。”当然，被试事实上是有选择的，他们所能做的就是站起来，走出实验室。大多数被试都不同意对“学生”加重惩罚，但是不同意并不等于不服从，62%的被试将电击一直增加到了450伏，其余38%的被试所实施电击的平均电压也接近于370伏。实验室实验法的优点是严格控制条件，可以避免其他因素的干扰，其研究结果具有较强的说服力。但是，实验室实验为达到精确性和可控性而牺牲了现实性和普遍性，再加上人工实验室脱离了活生生的组织环境，增加了人为因素，真实性较差，因此，研究者对实验室实验结果的推广和应用持慎重态度。此外，许多心理和行为规律，如群体行为中的情绪感染、冲突等，难以在实验室中进行实验。（三）自然实验法自然实验法也称现场实验，这是利用现存的机构（如工作班组）有目的地控制和改变某些因素和条件，验证某项假设，或检验一些管理措施所产生的效果而采用的方法。自然实验法主要是在自然情况下控制条件进行实验，对于个体或群体由此而发生的相应的心理变化进行分析研究，得出结论。小案例一家公司想了解计件工资制和计时工资制对员工生产率的影响，于是研究者选择了公司所属的生产条件、技术条件相似的两家子公司进行实验。一个公司为实验组，采取计件工资制，另一个公司为控制组，仍采取原有的计时工资制，两个公司分别记录了员工十个月的劳动生产率和出勤率。十个月后，研究者发现，实验公司的劳动生产率提高了40%，出勤率是100%；而控制公司的劳动效率没有变化，出勤率为95%。基于实验设计的可行性，研究者认为计件工资制可以大幅度提高员工的劳动生产率。自然实验法在很大程度上可以推断出因果关系。与实验室实验法相比，自然实验法由于自然的场景比实验室更真实，故增加了实验的有效性，实验结果比较易于推广。但自然实验法的控制条件与实验措施不如实验室实验法那样方便，如果控制群体不能维持恒定，外界因素的干扰会降低控制效果。总体而言，如果在运用时能与有关方面建立较好的协作关系，自然实验法是比较有效和比较具有普遍性的研究方法。（四）调查法调查法是研究者根据研究问题的性质，运用问卷、调查表、电话访问、面谈等工具，对特定人群进行调查，收集材料、进行统计分析，以研究被调查者的行为特征或规律。小资料研究者设计了包括12个项目的调查问卷，调查大公司中管理者培训课程的内容，问卷连同一封解释研究性质和目的的说明书一起寄给250家公司的人力资源部经理，其中155名经理完成了问卷调查。调查结果表明，最常见的培训方案是开发有效的授权技巧（占90%）和倾听技巧（占83%）。这种方法一定要借助一定的问卷、调查表格或访谈的形式收集信息和数据。这些问卷或调查表格往往根据所要调查的人群的实际或研究者自己的兴趣，由研究者自行设计或借用经专家设计的现场调查的问卷。调查项目的设计要便于研究结果的量化、分析和总结；调查的样本要有代表性，才具有统计意义，研究者能够根据代表性样本推断出一般的特征和规律。无论采取何种方式进行调查，研究者都必须遵循调查法的一般程序，包括明确具体的调查目的、制订调查方案和调查计划、搜集资料、整理和分析资料、撰写调查报告等。调查法比较经济而且可行，它只调查样本，而不必调查群体中的每个成员，因此减少了费用。此外，调查法为了解人们对具体问题和行为的看法提供了一条便利可行的途径，调查的数据比较易于量化，有助于快速收集大量资料。因此，在对组织行为的态势研究中，调查法是行之有效的研究方法之一。但调查法也有潜在的不足。首先，问卷很少能够全部回收；其次，通过调查的形式较易于了解到被调查者的态度或想法，却不易于了解其行为；再者，被调查者受到社会赞许性的影响，他们回答问题时为了求得某种安全感，会按社会的准则，而不是根据自己的标准，因此通过调查获得的结果的可靠性可能要打折扣；另外，被调查者常常出现自我保护倾向，如面对面谈话往往会给人增加心理负担，使人产生防御心理。（五）测试法研究中通过标准化的心理测试量表或精密的测量仪器来测量被试有关心理和行为的研究方法，被称为测试法。在采用测试法时，研究者应该特别重视信度和效度这两个基本因素。信度是指一种测试所得的分数的稳定性或可靠性，即个人在同一测试上数次测量的结果的一致性。效度是指一种测试在测量欲测行为特征时所具有的准确度。一个测试的效度越高，即表示它所测结果越能代表所欲测行为的真正特征。在能力测试中，无论是性向测试，还是成就测试，只有其所测得的结果符合该种能力测试的目的时，这种能力测试才能成为有效的测量工具。（六）案例研究法案例研究法以某一典型个体、群体或单位为研究对象，进行深入、具体的研究，从中找出规律性的东西，再推而广之。小资料案例法由美国哈佛大学法学院创始。1870年，兰德尔出任哈佛大学法学院院长时，法律教育正面临巨大的压力：其一是传统的教学法受到全面反对；其二是法律文献急剧增长，这种增长首先是因为法律本身具有发展性，其次是在承认判例为法律的渊源之一的美国表现尤为明显。兰德尔认为，“法律条文的意义在几个世纪以来的案例中得以扩展。这种发展大体上可以通过一系列的案例来追寻。”由此揭开了案例法的序幕。案例法在法律和医学教育领域中的成功激励了商业教育领域。哈佛大学洛厄尔教授在哈佛创建商学院时建议，向最成功的职业学院法学院学习案例法。1908年，案例法在哈佛商学院开始被引入商业教育领域。由于商业领域严重缺乏可用的案例，哈佛商学院最初仅借鉴了法律教育中的案例法，在商业法课程中使用案例法。因此，人们开始有针对性地研究和收集商业案例。1.案例研究的设计过程（1）案例研究设计。在进行案例研究设计过程中，研究者首先要分析案例研究的目的。研究者通过搜集整理数据能得到指向这些问题的证据，并最终为案例研究作出结论。通过对以前相关研究资料的审查，提炼出更有意义和更具洞察力的问题。其次，研究者提出研究思路，研究思路可以来自现存的理论或假设。然后，研究者需要确定联结数据及命题的逻辑。为了把数据与理论假设联系起来，在设计研究阶段时研究者必须对理论主张进行明确的表述。另外，研究者还要解释研究发现的准则。对于分析的结果，研究者可以针对研究的命题进行解释，来响应原来的理论命题。在案例研究设计阶段，研究者还要确定研究案例数量。（2）选择案例。案例选择的标准与研究的对象应与研究问题有关，从而使研究者获得对案例研究有意义的信息和数据。案例研究可以使用一个案例或多个案例。单个案例研究可以被用来构建新理论或挑战已有的理论。多案例研究的特点在于，它包括了两个分析阶段，对单个案例的分析和案例之间的比较分析。前者是把每一个案例看成独立的整体进行全面的分析，后者是在前者的基础上对所有的案例进行统一的抽象和归纳，进而得出更精辟的描述和更有力的解释。（3）收集信息和数据。案例研究的信息和数据来源包括六种：文件；档案纪录；访谈（如开放式访谈和集中式访谈）；问卷调查；直接观察；实体的或是文化的人工制品（Artifacts）。（4）分析资料。资料分析通过检视、分类、列表以及其他方法重组证据，以探寻和研究初始命题。在分析资料之前，研究者需要确定自己的分析策略、分析目的和对象。（5）撰写报告。案例研究成果的表述形式具有很大程度的灵活性，并不存在统一的标准或报告格式。但在社会科学研究领域，常常会使用与案例研究过程相匹配的格式，从而使案例研究报告分为相对独立的几个部分：背景描述；特定问题、现象的描述和分析；分析与讨论；结论与建议。2.案例研究的局限性案例研究能够给研究者提供系统的观点。通过对研究对象进行直接的考察与思考，研究者能够进行深入的理解和分析。但是，案例研究也存在局限性，如难以进行归纳，对案例研究的归纳带有一定的随意性和主观性，存在技术上的局限和研究者的偏见；案例研究没有一种标准化的数据分析方法，证据的提出和数据的解释带有可选择性，研究者在意见上的分歧以及研究者的其他偏见都会影响数据分析的结果，要耗费大量的时间和人力，费时费力是案例研究的现实问题。任务3熟悉组织行为学的产生与发展【学习向导】◆介绍组织行为学的演进历史；◆介绍组织行为学形成的理论基础；◆介绍组织行为学面临的机会与挑战。【学习目标】◆熟悉组织行为学的演进历史；◆熟悉组织行为学形成的理论基础；◆了解组织行为学面临的机会与挑战。【案例导入】荷米公司的发展从许多方面来看，荷米公司都是一家非常与众不同的企业。这是一家用公司之外的一个人的名字命名的公司。20世纪20年代中期，年轻的德普瑞从他的继父荷米那儿借了一笔钱，买下了星光家具公司。为了表达他对继父的感激之情，德普瑞将公司改名为荷米公司。作为一名企业主要管理者，德普瑞在早期经营和控制企业的方式与那个时代其他人没什么不同。例如，他把工厂里的工人看做是没有个性、也没有姓名的机器，每个工人很容易被另一个工人替代。30年代中期的一天，一个叫米莱特的年仅42岁的工人在工作中意外死亡。因为米莱特是因公死亡，德普瑞感到有必要去看望、安慰一下米莱特的家人。在拜访过程中，米莱特的妻子给他读了一些诗歌。德普瑞被这些诗的优美和高雅深深打动，他询问了这位诗人的名字。德普瑞惊异地发现，是死去的米莱特写下了这些诗歌。这件事对德普瑞产生了巨大影响。他第一次意识到，他的雇员们不是牛马，也不是机器，而是有着情感和才能的有血有肉的人。他当场决定，改变自己的整个管理思想和管理方式。他下决心去了解他的工人们，了解他们的人格尊严、潜质和才干。他还宣称，管理层不是一个特殊的阶层，管理应当使每个人都参与其中并为之作出贡献。因此，荷米公司成为世界上第一批提供雇员股份并采用分红激励计划的公司之一，这种方式激发了员工的参与积极性。此外，公司还努力保持贯通整个组织的开放的沟通渠道。德普瑞把这个传统先传给了大儿子，然后又传给了小儿子。两个儿子不但接受并保持了这个传统，而且还进一步发展了评价、鉴别雇员的方法。在60年代早期，公司在原来的基础上开拓了办公商务家具市场。现在，荷米公司在本行业中排名第二。但是不管荷米公司有了怎样的发展，在公司中人始终处于中心位置。例如，对于新员工的评价标准是基于他的个人特质和与他人合作的倾向，而不仅是侧重于他们的技术熟练程度或资历。荷米公司的每个人都对如何处理问题有发言权，但在大多数的领域中，管理人员拥有最终的决策权。管理者能在权威和民主之间找到一条最佳的均衡线，他们能够保持开放并鼓励员工参与，也能够在需要的时候作出果断的决策。因为荷米公司的许多业务同计算机行业紧密相连，因此在80年代计算机行业降到低谷时，荷米公司也经历了销售大滑坡。但是公司的雇员们没有因此而被裁减，公司管理层也没有失去与人的价值和潜能不可分割的文化。在90年代，从困境中解脱出来后，荷米公司显得比以往更强大了。（案例来源：管理资源吧）思考：荷米公司是如何发展强大的？【知识探索】一、组织行为学的演进历史组织行为学是在管理科学发展的基础上产生和发展起来的。管理是人类社会的永恒主题，它是人类社会有序发展的推动力。管理是管理者运用一定的职能和手段协调他人的活动，使他人同自己一起高效率地实现既定目标的活动过程。尽管管理活动自古就有，但形成一门独立的学科是在19世纪末至20世纪初。1911年泰勒的《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门独立学科的诞生。人是管理的主体，也是管理的对象，研究人的行为规律便成为管理学的重要内容。社会的进步促使组织中的管理者必须重视对人的管理，组织管理学、人事管理学等，这些管理学的分支越来越显示出在管理体系中的地位，组织行为学就是在此基础上产生和发展起来的。（一）科学管理阶段20世纪初到30年代，以美国的泰勒（F·W·Taylor）、法国的法约尔（H·Fayol）和德国的韦伯（M·Weber）为古典管理学派的代表。泰勒是科学管理的倡导者，被称为“科学管理之父”，从根源上讲，泰勒是组织行为学先驱者中最重要的一位。1.泰勒的科学管理理论泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为“科学管理之父”。在米德维尔工厂，他从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员、技师、小组长、工长、设计室主任和总工程师。在这家工厂的经历使他了解了工人们普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提高生产率的严重障碍。为此，泰勒开始探索科学的管理方法和理论。知识链接泰勒从“车床前的工人”开始，重点研究企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。泰勒在他的主要著作《科学管理原理》中阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。科学管理不仅仅是将科学化、标准化引入管理，更重要的是提出了实施科学管理的核心问题——精神革命。精神革命基于科学管理，认为雇主和雇员双方的利益是一致的。因为对于雇主而言，追求的不仅是利润，更重要的是事业的发展。而事业的发展不仅会给雇员带来较丰厚的工资，而且更意味着充分发挥其个人潜质，满足自我实现的需要。正是这事业使雇主和雇员相联系在一起，当双方友好合作和互相帮助来代替对抗和斗争时，就能通过双方共同的努力提高工作效率，生产出比过去更大的利润来，从而使雇主的利润得到增加，企业规模得到扩大。相应地，也可使雇员的工资提高，满意度增加。科学管理理论很明显是一个综合概念。它不仅仅是一种思想，一种观念，也是一种具体的操作规程，是对具体操作的指导。2.法约尔的一般管理理论法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。法约尔指出：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划就是探索未来、制订行动计划；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”“没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。”在这里，法约尔阐明，管理作为一门科学与一种艺术之间的关系，即理论是可以指导实践的，问题在于如何应用这个理论。再好的管理理论，如果不懂得如何去应用，也是没有用处的。要使管理真正有效，还必须积累自己的经验，并适宜地掌握合理运用这些原则的尺度。管理必须善于预见未来。法约尔十分重视计划职能，尤其强调制订长期计划，这是他对管理思想作出的一个杰出贡献。他的这一主张，在今天看来仍像在他那个时代一样重要。面对剧烈变化的环境，计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制订长期规划，其结果多为短期行为，丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。法约尔的管理理论，虽然不能说没有受泰勒的科学管理法的影响，但它与泰勒的管理理论有很大的不同。泰勒是以工厂管理这一具体对象为出发点的，因此，泰勒的科学管理法非常富有实践性，但缺乏一般的理论性。而法约尔的管理理论是概括性的，所涉及的是带普遍性的管理理论问题，其形式对象均是在极其普遍条件下有关管理的一般理论，所以更具理论性和一般性。由于它是能适用于各种事业的共同原理，人们便称之为“一般管理理论”。从理论角度来讲，它对管理理论发展的影响，也许比科学管理理论的影响还要大些。3.韦伯的理想型行政组织理论理想型行政组织理论中所谓“理想型”，并不是指最合乎需要的，而是指组织“纯粹”的形态。在实际生活中，可能出现各种组织形态的结合或混合。韦伯从三个方面阐述了他的理论：（1）理想组织形态的组织结构。韦伯将理想的组织形态的结构分为三个不同又相互关联的层次：最高领导层负责组织的重大决策；普通行政官员（中级管理阶层）贯彻上级的重大决策并拟订实施方案，并将下层意见反馈给最高领导层；一般工作人员（基层管理阶层）贯彻实施方案。（2）理想组织形态的权力类型。韦伯认为，任何一种组织都必须以某种形式的权力为基础，才能实现其目标，只有权力才能变混乱为有序。他把权力分为三种类型：①理性的、法定的权力。它是指依法任命，并赋予行政命令的权力，对这种权力的服从就是对确认职务或职位的权力的服从。②传统的权力。它是由历史沿袭下来的惯例、习俗所规定的权力，对这种权力的服从是服从于统治者。③超凡的权力。它是以对个别人特殊的、神圣的英雄主义或模范品质的崇拜为依据而规定的权力，对这种权力的服从是由于追随者对领袖人物的权力的信仰和信任。韦伯认为在这三种权力当中，只有理性的、法定的权力是行政组织的基础，因为这种权力能保证经营管理的连续性和合理性，能按照人的才干来选拔人才，并按照法定的程序来行使权力。（3）理想组织形态的管理制度。韦伯对理想组织形态的管理制度进行了系统的分析，提出了十条准则：①组织中的官员在人身上是自由的，只是在与人身无关的官方职责方面从属于上级的权力；②官员们按明确规定的职务等级系列组织起来；③每一职务都有明确规定的法律意义上的职权范围；④职务由自由契约关系确定；⑤候选人是以技术条件为依据来挑选的，在最合乎理性的情况下，他们是通过考试获得的、通过证书确认的具体专业业务资格的人选，他们是被任命而不是被选举的；⑥官员有固定的薪金作为报酬，并享有养老金；⑦组织中每一职务是任职者唯一的，或至少是主要的工作；⑧职务已形成一种职业，存在着一种按年资或成就或两者兼而有之的升迁制度；⑨官员没有组织财产所有权，并且不能滥用其职权；⑩官员在行使职务时，应受严格系统的纪律约束和监督。韦伯认为，他所描述的这个理想型行政组织体系从纯技术的观点来看是最符合理性原则、效率最高的。它在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式。理想型行政组织理论为新兴的资本主义制度提供了一种高效率的、理性化的管理体系，对资本主义的发展起了一定的作用。（二）行为科学理论阶段行为科学理论始于20世纪20年代，早期被称为“人际关系学说”，以后发展为行为科学，即组织行为理论。所谓行为科学，就是指对系统中职工在工作中的行为以及这些行为产生的原因进行分析的学科。它涉及职工的需要、动机、个性、情绪、思想、内驱力，特别是人群之间的相互关系等。行为科学理论的创立，对古典管理理论而言无疑是一个重要的补充。这是因为古典管理理论所倡导的对工作进行有效的设计、采取适当的激励措施以及有效地行使管理的职能等思想，在实践中加以贯彻执行，虽然能够大大提高劳动生产率，但这种管理模式比较刻板，缺乏人情味，把工人当成机器的附属品，因而引起了工人们的不满和抵制。而行为科学的出现，恰好弥补了古典管理理论的这一缺陷，引导人们重视人的因素，从心理和人际关系方面入手研究个人和群体的行为，开拓了管理学研究的新领域。在行为科学派看来，影响劳动生产率的最重要的因素是工作中的人际关系，是人力资源的开发。思维引导斯金纳箱在一幢透明的玻璃箱中，住着一只小老鼠。它瞪着机警的小眼睛四处张望。周围空荡荡的，面前仅有一个红色的按钮。时间久了，小老鼠觉得饥肠辘辘，开始在箱内乱窜。偶尔碰到红色按钮，突然，从箱壁的小孔内掉落出一粒食物。小老鼠迅速跑过去，吃下食物，又继续乱窜。不小心，再次碰到按钮，又蹦出一粒食物。它真是太兴奋了，经过几次“意外”后，小老鼠按按钮的行为被强化了。它不停地按下红色按钮，食物源源不断地冒出来。小老鼠很满足。这不是普通的实验，而是行为主义学派最负盛名的代表人物，也是世界心理学史上最为著名的心理学家之一——斯金纳——创制的研究动物学习活动的仪器——斯金纳箱。斯金纳通过实验得出结论，动物的行为都是后天的、经过强化的行为——就像小老鼠按按钮来获取食物，是可操作的、趋向于重复发生的。在行为科学的后期发展中，有一种把行为科学同古典管理理论调和起来的倾向。这反映了资本主义的基本矛盾并不是行为科学那一套所能解决的。但是，行为科学的许多主张和做法非但没有被当代西方的管理者所抛弃，反而是被更多的管理学者研究和应用。（三）管理科学学派阶段管理科学学派产生于20世纪60年代到70年代，代表人物有钱德勒、劳伦斯等。其特点是把系统科学的理论应用于管理，即把我们通常说的系统论、信息论、控制论等应用于管理领域，形成新的组织管理技术和方法。（四）综合性的现代管理学派阶段现代管理学派产生于20世纪70年代以后。这一阶段综合了前三个阶段的研究成果，把组织看做一个开放的社会模式，把管理科学和行为科学结合起来，创立了系统工程这一新的管理理论。系统工程强调系统的组织和规划，解决了多种目标的矛盾。二、组织行为学形成的理论基础（一）心理学一般来讲，人的行为是外显的，人的心理活动是内省的，而人的全部行为是受心理活动支配的，要研究组织中人的行为规律，就必须以心理学作为理论依据，因为心理活动和心理特征是人们产生行为的重要原因和内动力。心理学是研究人的心理现象及其规律的科学。所谓心理现象的规律包括心理活动的规律和心理特征的规律两部分。知识链接心理学在其自身发展中所表现出的最突出的特点是，它最容易与邻近学科建立联系，并向一切与之相联系的学科渗透和结合。因此，其发展之快、分支之多、服务领域之广，是其他任何一门学科都难以比拟的。据不完全统计，心理学分支主要有动机心理学、发展心理学、消费心理学、劳动心理学、犯罪心理学、差异心理学、工业心理学和组织心理学。其中，有许多分支，如工业心理学、动机心理学、组织心理学的研究成果为组织行为学的发展提供了理论来源。（二）社会学和人类学社会学是一门综合性较强的学科，它把社会作为一个整体，综合研究社会现象各方面的关系及其发展变化的规律性。而研究组织行为学就是要运用社会学的知识，来探索人在社会关系中所表现出来的行为。组织是由很多群体组合而成的，所以组织行为学把组织看做一个开放的、有机的社会组织。因此，要研究组织中人的行为必须从其所处的整个社会关系着手，这样才能全面认识人的行为规律。人类学是组织行为学重要的理论基础之一。人类学分为体质人类学、文化人类学（又称社会人类学）和考古学。而其中与研究组织行为学关系最密切的是文化人类学。它过去集中研究原始社会及文化，但最近40多年来，已逐步扩展到对现代文明社会的研究。文化人类学对组织行为学的贡献，主要是组织中人的行为与人类社会的起源理论、人类社会行为以及人类和文化的关系等知识。三、组织行为学面临的机会与挑战世界环境的变化既给组织行为学的发展带来了机会，也提出了挑战。在新的形势下，管理者了解和应用组织行为学比以往任何时候都重要了。组织行为学可以为管理者解决他们所面临的关键问题提供指导，这些问题包括：（一）改善质量和生产率面对全球的激烈竞争，一个组织为了生存，不得不提高生产率，改善质量。而任何提高质量和生产率的努力要想成功，都离不开员工的参与。员工将不再只是执行变革的主要力量，而是会越来越主动地参与变革计划的制订过程。组织行为学将为管理者处理这些变革提供重要启示。（二）管理劳动力多元化全球化的直接结果是导致组织劳动力的多元化，跨国公司的成员来自不同的国家和民族。不同的人在组织中多多少少地会被自动地同化，但是，员工在工作时不会把自己的文化价值观和生活方式偏好放在一边。因此，组织所面临的挑战是通过澄清不同的生活方式、家庭需要和工作风格来使自己适应各种各样的人群。劳动力多元化对管理实践意义重大，管理人员需要改变他们的经营哲学，从把员工作为相同的人来对待，转变为承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异作出反应。同时，不要有任何歧视。如果管理得当，多元化会提高组织的创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。如果管理不当，就可能会出现流动率高、沟通困难和更多的人际冲突问题。（三）应对临时性动荡的环境使管理发生了很大的变化。以前的管理是长期的稳定伴随着短期的变革，而今天的情形正好相反，长期的变革伴随着短期的稳定。管理者和员工所面对的世界是一个永久的“临时性”。以前，员工被分配到一个特定的群体，这种分配几乎是永久的，工人每天与固定的人在一起，安全感很强。现在不同了，稳定的群体被临时群体取代了，团队成员来自不同部门，成员总是在变化。组织本身也处于不断变化的状态。组织不断地重组自身的部门，撤销经营不善的业务，缩短作业流程，用临时工代替长期工。这一切都要求组织成员学会应对临时性，学会在充满灵活性、自发性和不可预测的环境中生活。组织行为学能帮助人们更好地理解不断变革的工作环境，使人们能够克服变革的阻力，创造一种积极的组织文化，使组织在变革中求得繁荣。（四）员工的忠诚度减弱随着体制改革的推进、市场经济的发展，“铁饭碗”被打掉了，减员增效使一部分人面临下岗的命运。这些在发达资本主义国家早就出现了，从２０世纪８０年代开始，为了适应全球性的竞争以及不友好的接管、收购、兼并等，许多公司开始摈弃传统的工作稳定性、资历和报酬政策。它们通过关闭工厂，把生产转移到劳动力成本低廉的国家、卖掉或关闭不盈利的企业、减少管理层次等，以适应竞争的环境，从而变得“刻薄而吝啬”了。这些变化导致员工的忠诚度急速下降。组织行为学所面临的一个重要挑战，就是为管理者设计出能够调动不同忠诚度员工的积极性的方法，同时又维持组织在全球竞争中的能力。组织是人们为了实现一定的目标，互相结合、指定职位、明确责任分工以及合作、协调行动的人工系统及其运转过程。组织行为是相对于个体行为和群体行为而言的，主要关注人的外在行为，也就是一个人的所作所为、行为的原因、规律和模式，以及如何利用这些规律。通常把组织行为分为个体行为、群体行为和组织行为三个层次，这三个层次也是组织行为学的研究对象。组织行为学领域常用的研究方法主要有观察法、实验室实验法、自然实验法、调查法、测试法、案例研究法等。组织行为学是在管理科学发展的基础上产生和发展起来的。人是管理的主体，也是管理的对象，研究人的行为规律便成为管理学的重要内容。社会的进步促使组织中的管理者必须重视对人的管理，组织管理学、人事管理学等，这些管理学的分支越来越显示出在管理体系中的地位，组织行为学就是在此基础上产生和发展起来的。1.怎样理解组织的概念？2.有效组织的特征是什么？3.组织行为学的基本假设有哪几个方面？4.组织行为学的研究方法有哪些？5.简述组织行为学面临的机会与挑战。小组报数报数时的规则和程序：（1）在全班中选出几个较有权威的人做裁判。（2）将剩下的人分为对等的两组。（3）在每一组中推选出一名组长。（4）组长各自规定自己组的报数顺序和注意事项。（5）两组开始同时报数，至少报三次。（6）裁判作出判断，谁胜谁负。（7）负方受罚，由老师确定惩罚的程度。问题：（1）在报数时，仔细观察小组成员的行为，让学生分析这些行为发生的原因。（2）在惩罚组长时，观察小组成员的行为变化，让学生分析行为变化的原因。（3）提问学生和组长，在惩罚组长时各自的感受。霍桑试验位于美国芝加哥城外的西方电器公司的霍桑工厂,是一家制造电话机的专用工厂。它设备完善、福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤愤不平,生产效率也不理想。为此,1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组,对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。这就是著名的“霍桑试验”。从年,在将近八年的时间里,霍桑试验前后共经过两个回合。第一个回合从1924年11月—1927年5月,它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。第二个回合是从年，主要由美国哈佛大学教授梅约（Elto Mayo）主持进行研究。整个试验前后共分为四个部分：一、照明试验这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间,试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。一组是“试验组”,一组是“参照组”。在试验过程中,“试验组”不断地增加照明的强度,从24，46,76烛光逐渐递增,而“参照组”的照明度始终保持不变。研究者起初打算考察照明和产量之间的关系,找出一种理想的照明度,在这种照明度下工作,能使工人的生产效率达到最高标准。但出乎研究者的意料之外,试验的结果是，两组的产量都在不断提高。后来他们又采取了相反的措施,逐渐降低“试验组”的照明强度,还把“试验组”的两名女工安排在单独的房间里劳动,使照明度一再降低,从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光,几乎和月亮光差不多的程度,这时候,也只有在这时候,产量才开始下降。工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素,而且是一种不太重要的因素。除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。二、继电器装配试验为了能够更好地控制影响工作绩效的因素,梅约选出了六-名女工,在单独的房间里从事装配继电器的工作。他们告诉女工可以保持平常的工作节奏,因为试验的目的不是为了提高产量,而是要研究各种工作条件,以找出最适宜的工作环境。在这个期间,研究者在试验场所指定了一名观察者,他的任务主要是创造与工人的友好气氛,以确保她们合作。他还做一些管理工作, 每天与女工们非正式地交谈,以消除她们对试验可能抱有的疑虑。这样与女工之间的谈话更加自由,彼此关系比过去更为亲近了。在试验过程中,不断地增加福利措施。随着生产效率的提高,研究者起初以为是这些福利措施刺激了工人生产的积极性。随后他们又撤销了这些措施,生产不但没有下降,反而继续上升。这就证明物质条件的改变并不是提高产量的唯一原因。经过对这些结果的可能原因的分析,研究者认定,管理方法的改变可能是改变工人态度和提高产量的主要原因。三、大规模的访谈试验在2年多的时间里,梅约等人组织了大规模的态度调查,在职工中谈话次数达两万次以上。在访问过程中,访问者起初提出的问题,大都是一些“直接问题”,如工厂的督导工作及工作环境等。虽然访问者事先声明,将严格保守秘密,请工人放心, 可是受访者在回答问题时仍遮遮掩掩,存有戒心,怕厂方知道,自己受到报复。谈话总是陈腔客套,无关痛痒。后来改用了“非直接问题”,让受访者自行选择适当的话题,这时职工在谈话中反而无所顾忌了。结果在这次大规模的访问中,搜集了有关工人态度的大量资料,经过研究分析,了解到工人的工作绩效、职位和地位既取决于个人,又取决于群体成员。人际关系是影响绩效的一个主要因素。同时,这次大规模的试验,还收到一个意想不到的效果,就是在这次谈话试验以后,工厂的产量出现了大幅度的提高。经研究者分析认为,这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理方法有许多不满,但无处发泄,这次试验,工人无话不谈,发泄了心中的怨气,由此而感到高兴,因而使产量大幅度上升。四、继电器绕线机组的工作室试验这项试验又称“群体试验”。试验者为了系统观察群体中人们之间的相互影响,在车间里挑选了14名男工,其中九名绕线工、三名焊接工、两名检验员,在一个专门的单独房间里工作。试验开始,研究者向工人说明，他们可以尽量卖力工作,报酬实行个人计件工资制。研究者原以为,这套奖励办法会使工人努力工作,提高产量。但结果是产量只保持在中等水平,而且每个工人的日产量都差不多。根据“时间——动作”分析的理论,公司经过计算向他们提出的标准定额是每天完成7 312个焊接点，但工人每天只完成6 000～6 600个焊接点就不干了，即使离下班还有一段时间，他们也自行停工。研究者经过深入观察，了解到工人自动限制产量的理由是:如果他们过分地努力,就可能造成其他同伴的失业,或者公司会接着制定出更高的生产定额。霍桑试验的结果,后经梅约整理于1933年正式发表,其书名为《工业文明中人的问题》。在此书中,梅约首次提出“人际关系学说”,对管理学的发展产生了重大影响。讨论：1.霍桑试验采用了哪几种组织行为学研究的具体方法?2.在对人的看法上,通过霍桑试验,你可以得出哪些不同于传统看法的结论?
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