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傅志华：腾讯如何用数据帮助产品经理做精细化运营
在“2013中国技术商业论坛暨领袖峰会”无数据不互联专场，腾讯云数据分析中心总监傅志华讲述了，腾讯如何利用用户生命周期管理办法帮助产品经理做精细化运营。【用数据管理你的“用户生命周期”】腾讯的精细化运营是如何贯穿于整个产品过程中的？腾讯用到一个很重要的方法，即用户生命周期管理办法。这也是社交网络事业群正在力推的一个很重要的方法论。什么叫用户生命周期管理？传统营销学讲的是客户生命周期管理，因为腾讯社交群主要客户就是用户，所以我们叫用户生命周期管理。但是传统的对应的理论是客户生命周期管理，简称CLM。《王永庆传》提到一个一个米店老板怎么做生意，他每天会收集顾客用米的情况，包括家里有多少成员，然后能估计到他每天吃多少米，然后推算出这个家庭什么时候能把米吃完。比如买10公斤大米，估计是半个月，到快吃完时，他就会主动送货上门，或者主动打电话。他用这种办法赢得了客户。很快他的经营网络就超过了其他店。再比如一个游戏数据图表，横轴是游戏用户使用时长，纵轴是活跃用户量。第20轴到25轴用户分两波，有60%的用户活跃用户量下滑得比较明显，还有一波用户是相对保持。所以，就是说用户在使用一个产品时是有一个新鲜感期，过了这一段时间以后，他感觉就会下降，甚至会流失。比如像这款游戏，在第20轴到25轴的流失风险非常高，60%处于高流失风险的状态。再看很多网页应用或者一些手机APP，它的拐点会更早出现，使用这个业务一到两个月就可能会处于高流失风险的状态。我们通过数据怎么快速定位？如何预计这些用户的流失以及帮到产品经理理解它为什么会流失？建议他在产品运营时要策划什么样的活动？这是一个完整的生命周期管理图，整个周期里面可以分为几个大的阶段，一个是萌芽期、成长期、衰退期等。我今天主要聚焦在两个阶段，也是腾讯认为最容易出效果的。因为我们工作都有KPI，我们的KPI是通过数据能够帮产品经理带来收入，或者带来活跃用户量。上述游戏案例其实是一个真实的应用。这个应用在横轴是加入应用的时间，纵轴是人均操作次数，即用户活跃度。从这个线能看到，这些用户在购买这个业务前肯定有很多免费的操作才能刺激他购买这个应用。他打算购买前，活跃度突然变得比较高，他购买后，活跃度开始迅猛地增加。有很多产品的价值传递不一定非常到位，所以我们往往看到很多产品在第一个月和第二个月的流失率非常高。因为作为一个新用户，如果你的新手教程做得不是很好，或者你的产品不是简单易用，你认为你有很多的价值点用户没有感受到，可能就会流失，而且这个比例非常高。所以，我们会聚焦在帮产品经理去研究说什么样特征的用户在这期间会流失得很快，然后我们把它定位出来。定位出来以后，我们要知道它是由于什么样原因想离开这个应用，或者想离开这个游戏，做快速预警。【如何利用大数据分析进行精准定位】另外一个阶段是拉新阶段，比如有的产品经理想快速发展新用户，我们用什么样的数据支撑让它更精准定位到用户？目前，我们将新应用的用户高流失预防暂分两个阶段。我们有很多历史数据可以学习，即什么特征用户有可能成为新用户。这个数据以及它的各种可能性的特征我们都可以采集到。然后我们再用机械学习的办法——主要用“决策树”的办法研究什么特征的用户能够成为新用户。比如买房用户，如果小孩有四五岁时他还没有房，而且又有一定的经济能力，他是不是拥有很强的买房需求？这里有很多特征和他购买的驱动力非常相关。我们通过500多个字段预测用户下一阶段的转化率。“决策树”是得到一个知识树的结构，我们找了比较重要转化率较高的几个树枝去做运营，比如将潜在用户划分成七类用户，每类用户的转化率、它转化概率跟普通用户的转化率的倍数都知道。知道这个特征以后，就可以定位这个用户，然后把这个用户对应的ID给到产品经理，比如这里面有三群很重要的用户，转化概率又比较高，而且我们知道他喜欢什么？因为“决策树”能识别出他的特征出来。这可以建议你对这些用户，比如他喜欢玩虚拟空间装扮，你的业务又刚好对应这个，你就可以策划一些活动，拉动他冲动性消费，他就更容易购买这个业务。刚才我说到500多个变量，500多个字段里面，最后有用的可能也就10来个。有用的10来个里面，很重要的发现是斜率型的变量，或者增长型的变量很重要。这个是什么概念呢？比如我要买车，我可能在买车前一个月突然会对汽车类的网站，或者汽车类论坛的浏览量可能比前几个月流量要多得多，这很正常。流量的突增其实意味着我有更明显的购买意向。因此，我们在设计变量时，除了常规型、状态型统计变量和简单的统计量，还要考虑设计一些增长型变量。增长型变量其实在预测用户在转化过程中更有效。这是我们在拉新阶段用到的一个方法，又是防流失的一个办法，还是用特征识别的办法识别有哪些特征的用户流失的可能性高的一个办法。比如这里面是一个决策树的案例，用户在使用背景音乐盒每周的操作次数少于1.5次的时候，他的流失可能性达到30%。另外，如果说他每周使用都不到1次，它的流失可能性将更高，达到65%。所以，它是有一个规则，简单写一个SQL就能把这个用户找出来。假设这个条件，同时满足这个条件的用户能筛选出来，而且我们知道流失的原因。是因为音乐盒的操作次数变少还是别的什么原因。然后，我们有针对性地在这方面做活动或者做一些文章，让他更多地体验这个业务的一些价值点。处于高流失风险状态下的他很可能就会流回来。另外一个是我们每周都会给对应的用户ID打分，它这周28分，下一周39分。哪一些用户会接触它呢？一是流失分数超过10%，即第二周比第一周的流失风险要高于10%，第二种是绝对值大于40%的流失风险，这两个用户我们都要把他定位出来，完后要做相应的产品改进，或者对他们做一些促销，或者一些产品运营活动。从决策树上，我们可以看到哪些方面是用户的主要诱因。这是我们产品的一个效果。我们做特征识别以后，点击率比产品经理平常拍脑袋做的点击率都有不同程度地提升，比如75%，88%等，甚至有的达到翻倍地提升。做完这还不够，比如音乐盒的操作小于1.5次，每周大盘的使用情况不到一次，这些规则可以通过数据挖掘算出。另外，我们定位的每一波人群固化下来，刚才我们看到七类用户，其中三类用户是比较重要的，我们就可以把他固化下来，只要他满足这个特征就可以把他归类到这类用户里面，产品经理也对他们做了有效的活动，把这个有效的活动规划下来。如果用户来到这个应用，他满足这个条件，我们后面就可以自动化推荐这个活动。这样，产品经理就不用苦于说我经常要分析我的用户流失情况是怎么样，我的用户流失怎么定位等，这样就节省很多烦琐的非常专业性的事情，它就可以去更聚焦在他的产品创意上，数据挖掘就更聚焦在准确度上。上述方法论其实也固化在我们给到开发者的一个工具上面，叫腾讯分析和移动分析。在这两个工具上我们做了数据的储备，包括4000多台数据的集群，包括每天新增100TB的统计数据。我们在用户里面已经可以达到10秒的延迟，在外部给开发商可以更高，而这这是开放的一个里程碑。（顾琳琳/整理）
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关注作者的人时间： 00:32 来源： 作者：金错刀
　　昨天的《》，引发了不少点评和吐槽，有刀友说照片气氛很紧张，有人爆料说小米线下广告投放的很高。营销费用前天还专门跟黎万强聊过，小米今年的目标是1500万台，费用预算是2000万左右。为什么在小米上花这么多心思，是因为它或有意、或无意，打出了一套新玩法，而这些就是移动互联网时代的新干法。你对小米还有什么疑问，欢迎吐槽。
　　======得产品经理得天下的分割线：
　　雷军创立小米时，对过去的金山模式有过深入骨髓的反思。一个最重要的反思就是产品思维。&中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运 动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。&
　　一开始，雷军就说要做互联网手机。但什么是互联网手机，谁也不知道，在产品思维上，雷军确定的方向是&让用户尖叫&。雷军找了一个很直接的单点切入口：把手机当电脑做。诺基亚是怎么输掉智能手机战争的?本质上苹果iPhone跟传统的手机最大的差别是，iPhone实际上是电脑。&我们做了30年的PC，PC最后胜出的招只有两条，高性能、高性价比。&
　　在小米，雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。雷军不喜欢开管理会议，小米公司现在2500多人的规模，雷军在整个公司的管理上却只有每周一次，每次1小时的公司级例会，也没有什么季度总结会、半年总结会。雷军80%的时间是参加各种产品的会，每周都会定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中由雷军和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定的。
　　在产品思维上，雷军确定的方向是&让用户尖叫&的口碑产品。雷军反问我们：什么东西能产生口碑?&我可以告诉你一个真理，好的东西不一定有口碑，便宜的东西也不一定有口碑，又好又便宜的东西也不一定有口碑，不一定。我去过海底捞，只有一个小地方打动了我，就是他的服务员是真的在笑，是真笑不是假笑。海底捞的服务肯定不会比五星级的酒店服务好，为什么有这么强的口碑呢?这个口碑的真谛是超预期，只有超越预期的东西大家才会形成口碑。&
　　小米手机一代为了制造&用户尖叫&，下的最大功夫就是高配低价，国内首家双核1.5G手机，4英寸屏幕，待机时间 450小时，800万像素镜头。当时这类智能手机的价位基本都是三四千左右，多低的定价会更能制造用户尖叫?成为关键，据说发布会前一周还在讨论定价，最后确定的是1999元，这个价格后来也成为很多智能手机的参考线。
　　但是，为了实现这个&尖叫&，雷军预估的困难是200%，实际上的困难是1000%。2010年，小米团队面临的最大难关是在供应链的信任和支持，找不到好的的元器件供应商，当时正赶上智能手机的换机潮，好的元件是稀缺品，求着供货商才能拿到一点。尽管雷军在互联网界颇有名气，负责小米硬件的周光平曾经是摩托罗拉的高管，人脉颇广，但对于做硬件的人来说，大家都觉得小米的硬件不够强。从2010年9月底到12月底，小米跟芯片商高通的谈判才初战告捷。高通选小米的一个重要原因，也是赌一下互联网手机这种新的模式。为了拿到夏普液晶屏的供给，花了很多时间沟通，小米是日本东北地区地震之后，第一个去拜访供应商的中国公司，小米去了三个创始人，雷军带队，总裁林斌加上负责工业设计和供应链的****。最终打动夏普的是小米那种无论如何都想把手机做好的信念和魄力。
　　过了供应链这一道关，第二道坎是生产关和品质关。小米手机的加工线是给苹果组装iPad的英华达，生产供应链都要有爬坡的过程，工人需要熟悉新流程的过程，如何能从一开始就保证小米手机的良品率成了小米最关心的问题， 十万台卖出去，品质不出大问题，你就可以生产一百万台了。到现在，英华达南京工厂将近80%的业务都是小米的。郭台铭曾经说过，他最大的遗憾就是错失了小米。
　　另外一个尖叫型产品是小米2，打的发烧级四核高性能，是真正一个在四核时代里把内存标配、主流机器拉到2G内存的手机，那个时候主流机器的内存都是1G内存，价格还是1999元。
　　第三个尖叫型产品是小米盒子。在同类产品售价高达800元左右时(AppleTV的价格)，小米盒子的售价只有299元。
　　雷军披露小米的硬件战略，&一开始的思路我们就是把未来的智能手机当电脑来做：第一，我们的手机可以装不同的操作系统，然后我们的系统能刷在其他手机上，这不是PC工业已经很清晰的软硬件分离，所以我们第一件事情是一上来就做了软硬件分离。第二，就电脑硬件制造而言，我们认为够用、适用是远远不够的，性能远远不够用。在别人的高端手机只有512兆内存的时候，我们率先一上来就是1G内存，在别人1G内存的时候我们一上来就是2G内存。你要是两年前的512兆手机今天用不了，太慢，这就是电脑业游戏规则。&
　　还有一个让用户尖叫的产品点是MIUI。MIUI在安卓阵营奠定地位靠的是两个经典版本，一是MIUI2.3，在早期安卓操作系统界面很差劲的时候，小米的设计团队做了大量工作改进，对安卓系统做了相应的修改、优化、美化等，符合国人使用。另一个版本是V5，从5个主要的核心应用，18个小工具，8个主要的生态系统，包括浏览器、应用商店、主题商店，在线音乐、在线视频、读书等，进行了用户体验的全面优化。
　　但对用户而言，他们的尖叫点更多来自视觉化元素，比如个性主题、百变锁屏和自由桌面。MIUI的下一个尖叫点瞄向了NFC(简称近距离无线通讯技术)，小米发现的一个痛点是用户随身带太多的卡，能否通过手机把钱包里的这些卡整合。
　　MIUI负责人洪锋认为，&尖叫很重要，但是一年让你尖叫一、两次就够了，长久以来让你会心微笑更主要。说得俗一些，因为MIUI产品是和手机一起，没有自己独特的生存压力，我经常跟产品经理打个比喻，就是你做的是一个大奶产品，你的心态更多平和一些，就是让用户用得舒服。你的心态就是博妃子一笑的心态，而不是去炫耀。&
　　有人说，MIUI已经变成了移动互联网的另一个入口。这个入口已经成为小米新的营收来源，目前 MIUI 的月营收已经突破 1000 万。
　　这就是雷军所说的互联网手机的几大要素：1、手机就是电脑，小米一开始的思路就是按做电脑的方式做手机：高性能、高性价比是核心;在硬件上接近成本定价;2、在软件上，利用互联网的手段让用户一块参与打造产品和用户体验;3、在渠道上，减掉中间环节，以电商渠道为主。
　　在黎万强看来，小米产品的秘密，首先是一个品类的胜利，这就是互联网手机。有位叫@韩冰Bill 的曾在知乎中分析了小米手机的品牌定位：对于终端消费者来说，所有的山寨机厂商生产的手机都叫山寨机，所有苹果生产的手机都叫iPhone，小米想做的一件事，实际上是在消费者脑海中形成一种定位，小米手机不再是一款叫小米的Andorid手机，而是变成一个专有名词，从而占据一块特定的细分市场空间。从此以后，所有中档低价智能手机，就叫小米手机了!
　　对于互联网手机，大家最直接看得到是小米通过互联网开发操作系统，通过互联网渠道为主发售。实际上，这个新品类的背后还有一个更深的层次，产品形态也发生变化了，小米手机是活的，以前手机不是活的。另外就是商业模式的变化，小米坚信未来的硬件肯定是成本定价，硬件不是未来赚钱的方向，未来的方向是软件和增值服务。
　　从这样的角度来讲，互联网手机和智能手机是两个不同的物种，智能手机的核心还是手机，而互联网手机的重点则是互联网。
　　在小米之后，出现了大量的互联网手机模式跟进者，他们能模仿小米吗?对于那些想通过互联网实现自我升级的传统企业，他们能借鉴小米吗?
　　他们的最大难题不是硬件方面，也不是软件方面，而是小米这种粉丝参与用户体验的产品经理模式。
　　互联网公司的游戏规则是&得产品经理得天下&，雷军把这种产品经理方法引入到手机领域，产生了摧枯拉朽的力量。事实上，小米刚开始做手机时，HTC的G3给了很大的启发，但是，雷军用产品经理思维去看，G3还是太工程师思维，做东西不够细，这种产品经理思维也是小米早期最大的底气之一。
　　雷军是小米最大的产品经理。他带领小米的风格就是：在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户痛点，就死磕下去，不断的进行微创新。 在内部，雷军的产品方法论就一句话&&要把用户当朋友，不要当上帝。雷军要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出现了Bug，都要以解决问题的思路去帮助朋友。
　　有一次，雷军被朋友问到一个问题：如何给手机屏幕截屏存成图片。MIUI有专门的快捷功能键来实现这一功能，雷军就告诉他这个快捷键。但是被问过几次之后，雷军找来MIUI的产品经理说：&很多用户需要这个功能，但是我们的快捷键功能很多用户不知道怎么用。有没有更简单的方法让用户不用我们教，也能方便的截屏?&雷军就直接和MIUI的产品经理一起讨论，在白板上画产品设计原型，最终，设计出了在MIUI通知栏下拉菜单的开关上加入一键截屏的功能，非常方便。
　　雷军在接受记者采访时发现一个痛点，很多记者用智能手机录音会遇到电话打断、录音时间太长容易中断等，在MIUI V5中，雷军以自己大量接受采访以及和记者们交流来的经验，做了MIUI 录音机的产品经理，设计了MIUI V5的录音机产品，很受好评。
　　雷军发现用户需要漂亮的壁纸，在小米论坛和MIUI论坛上，用户对于手机壁纸资源的讨论和交流非常多。于是从小米手机1代开始，雷军一有时间就和设计部门的设计师在一起讨论壁纸、挑选壁纸，他自己就看过了近万张壁纸，还发动公司内的所有同事去推荐漂亮的壁纸。最后，决定出资100万征集手机壁纸。
　　为了让工程师拥有产品经理思维，小米采取了反常规的办法。和许多公司都禁止开发人员上网聊天什么的不同，小米公司从一开始就鼓励，甚至要求所有工程师通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系。让工程师们直面每一段代码成果在用户面前的反馈，当一项新开发的功能发布后，工程师们马上就会看到用户的反馈。小米甚至要求工程师参加和粉丝聚会的线下活动。洪锋说：&这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁，他感受到了用户不仅仅是一个数字，是一张张脸，是一个实实在在的人物，有女用户、女粉丝非常热情地拉他们过去求签名、求合影。这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作的时候，这种价值实现是很重要的。&
　　在产品上，粉丝不仅是参与者，也是裁判。黎万强在MIUI早期确定了两个机制：一是以论坛为核心的互联网开发模式;二是在易用性和个性化上重点发力。这成为小米后来激发粉丝力量的关键，小米的产品经理设计了不少工具，让粉丝参与用户体验的评测和优化。比如，小米有个每周固定升级迭代的机制，每周二会开放粉丝参与的四格体验报告，由用户选出本周更新程序中你最喜欢哪个，最不喜欢哪个。小米内部每周会据此颁一个&爆米花奖&，奖励得奖者，给他拍一张照挂在办公室，然后送一些很小的礼品，也是一种来自粉丝的投票激励。
　　在访谈中，雷军有一句话才是小米秘密背后的秘密，他说：小米销售的是参与感。这种参与感首先来自雷军自身的经历，他曾经作为发烧级用户给诺基亚提过很多建议，而且直接提给当时诺基亚负责研发的全球副总裁，对方说很有道理，但最后还是改不了。这让雷军很愤怒：&我跟他提了很多条意见，他都说有道理，他们最后改了吗?改不了。当你喜欢一个什么东西的时候你其实没有经济目的了，你就是觉得这个东西不好，如果能改一下会更好。所以，小米的出发点很简单，我们有一个极其清晰的定位，就是聚集这么多人的智慧做大家能够参与的一款手机。你天天用手机你有一堆的想法，你有一堆的抱怨，能改呢?除了小米之外能改吗?你抱怨三星有人听吗?你注意啊，我们在网上发动过百万人参与，当你真的参与完了以后，你提的这个建议被我们采纳了，这个功能我设计的，你看我多牛，你会跟朋友说你说改用小米吧，这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。&
　　换句话说，有上百万的粉丝免费给你做产品经理，做用户体验评测员，这是一股多么强悍的力量。就如互联网革命最牛的思考者克莱。舍基在《认知盈余》中所说：所谓&领先用户创新&，并不是由产品的设计者，而是由该产品最活跃的使用者来推动的。
　　小米这个移动互联网的战车还在高速前进，今年上半年，已经实现了去年一年的销售额。
　　小米的野心也不只在手机领域，它希望用互联网的方式重塑消费电子。
　　但是，小米的面前，依然面临巨大挑战。一方面，一些手机大厂商，像三星、华为、联想，都在小米赖以发家的高性价比上发动强力进军;另一方面，打着互联网手机概念的小米模仿者，扎堆出现，很难说会不会冲出一匹黑马。
　　不过，在我们看来，小米作为互联网手机这一品类的开创者，最大的敌人不是对手，而是能否持续生产&让用户尖叫&的产品。这对所有擅长以用户体验取胜的公司而言，都是一个魔咒，即便是苹果公司都难逃这一魔咒。
　　且看下一部小米版的《惊声尖叫》?
　　(总主笔：金错刀 关于作者&&金错刀科技观察：每日一干货)
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投资人徐峥会是下一个被热议的“产品经理”吗?
来源：本站整理作者： 15:10
摘要：2014年，电影圈有两个被热议的“产品经理”：一个是郭敬明，一个是张一白。所谓产品经理其实是需要放下身段完全为用户体验服务的。 3月30日，徐峥推出新作《港囧》。3年前，他导演的《泰囧》曾是中国电影史上最卖座电影，收获12.67亿票房，至今未被打破。3年.....
2014年，电影圈有两个被热议的“产品经理”：一个是郭敬明，一个是张一白。所谓产品经理其实是需要放下身段完全为用户体验服务的。 3月30日，徐峥推出新作《港囧》。3年前，他导演的《泰囧》曾是中国电影史上最卖座电影，收获12.67亿票房，至今未被打破。3年后，他会是下一个被热议的“产品经理”吗? 对于这个命题，我们不急着下结论，先来看他在“产品经理”这条路上做了哪些工作。 一个电影产品经理的自我修养首要的是，在外部派头上不能弱。 在3月30日下午进行的《港囧》定档发布会上，徐峥以“徐布斯”的姿态亮相，这场发布会一改往常“电影主创+游戏+定档仪式/合影”的常规模式，徐峥模仿起了乔布斯，将电影定档发布会做成了“苹果发布会”。开始前，背景板囧得连苹果的Logo都直接沿用了，“白苹果”随后才变成了一个“囧”字。 “徐布斯”走上台，着简约西装外套、牛仔裤，顶着一光头，派头十足，与其说是个票房上的励志导演，不如说他更像个精明的商人。除了耍嘴贫、说段子制造气氛，他还举出了一系列有理有据的数据，配合图文并茂的PPT背景，中间还不忘穿插各种视频宣传片。 这个“乔布斯”看起来并不极客范儿，但徐布斯还是将自己的特色做了淋漓尽致地展现。从出演《疯狂的石头》开始，或者更早追溯到他主演的电视剧《春光灿烂猪八戒》，徐峥的“囧”式喜剧风格烙印在一步步加深。重要的是，从“猪哥哥”的蠢囧到《疯狂的石头》里的疯囧，再到《泰囧》里的裹挟着些许奸诈的囧，他在表演上对喜剧角色做了更多挖掘，作为导演和投资人他也变得越来越自信了。 “我特别害怕上台主持，原来想找前两天风光正劲的汪涵来的，反正我们长得像，但他现在又更红了，走不开。”徐峥如此调侃，最终决定自己来HOLD全场。 打太极的“徐布斯” 从《泰囧》到《港囧》的片名来看，似乎有意将“囧”系列延续到底。就像郭敬明的《小时代》系列，前面3部均在票房和关注度上获得了极大反响。今年，《小时代4》还将继续上档。而面对2015年好莱坞大片年里，如《星球大战7》、《007》、《速度与激情7》均已是系列片的第七部，徐峥表示，“真希望今天举办的“囧”系列8的定档发布会。 说到“系列”或者“续集”的概念，随着而来的讨论就是围绕“第二部能比第一部更好吗?”“票房能超越此前的记录吗?”等。但这是一场没有媒体提问环节的发布会，会后也没有安排任何人的专访时间。不过，基本上可能会被媒体提及的问题，徐布斯都做了解答，虽然很多问题也只是换了一种方式“打太极”：比如明明是定档发布会，最终却宣布“随时上档”;明明给出了具体的票房预测公式，却最终撂下一句“对不起，我真的不知道。” 徐峥给出了一个基于《泰囧》票房基数为参考的《港囧》票房预测公式，如图：12.67亿的泰囧票房/50的人均票价=2534万观影人次*70(观众的大笑次数)=17.7亿-(?*20个泪点) 翻译一下就是：如果观众在现场有50次的大笑，用票房数去除一除可以计算出每一次大笑的背后可以收获2500万的票房。如果《港囧》的大笑次数能够达到70次，那么票数应该是，但是这当中还要刨除掉电影涵盖的20个哭点……所以是，“应该怎么计算呢?对于一部还没有看到内容，还不知道怎样激起观众的共鸣，是没办法计算票房的。” 徐峥始终《泰囧》拍完已经三年过去了，现在碰到有人让他预测一部电影的票房，他一般是不会轻易开口回答的，因为这样的一个说法不科学。“我们必须做一个系统的数据的分析才能得出最后的结论。而这三年里面，中国电影市场发生了太多变化。”
擅于精算的投资人 2013年，《泰囧》票房飘红，当年在接受《南方都市报》专访时，徐峥就曾表示，自己就像是一个踩到了地雷的人，事实上地雷早就埋在那里了，只不过自己踩到了，结果爆炸了(《泰囧》的12.67亿票房记录至今未被打破)。
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10-16 22:20干货|写给产品经理和设计师的用户体验知识（二） | 人人都是产品经理
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人人都是产品经理旗下【起点学院】推出产品经理“365天”成长计划，BAT大牛带你学产品！ 在中，我与大家分享了我个人对「用户体验」和「设计」的理解，以及2个设计原则。在这篇文章中，我们会再讨论2个设计原则，它们是“一致性”原则和“及时有效的反馈和解释”原则。原则3：一致性一致性是产品设计过程中的一个基础原则，它要求在一个（或一类）产品内部，在相同或相似的功能、场景上，应尽量使用表现、操作、感受等相一致的设计。一致性的目的是降低用户的学习成本，降低认知的门槛，降低误操作的概率。听起来有些云里雾里，我们还是来看看案例吧。请看这幅图： 如果我告诉你，这张是某公司宣传海报的一部分，你猜，可能是哪家公司？好吧，如果猜不到，我再提示一下，是做饮料的公司... 估计你猜到了，没错，是可口可乐。完整版本是这样的： 为什么最上面这张图并没有出现可口可乐的标志、产品图片、产品介绍等任何信息，你却能猜到它是可口可乐呢？是因为在可口可乐背后，有一套叫做VI（视觉识别系统）的体系在指导它全部对外的形象设计。VI的本质就是通过视觉上高度的一致性，来引导用户将某种视觉信息与某企业、产品强行关联。图上的白色飘带部分其实是可口可乐VI系统中常用的辅助图形，这个图形在几乎所有的可口可乐宣传资料上出现，其颜色（包括背景的红色）、形状、扭曲的角度等完全一致，所以当我们再次见到类似的图形和配色时，我们的大脑会立即产生“这应该是可口可乐”这样的反应，认知成本被大幅度降低，这就是一致性的最简单应用。与此相反，我们看另一个例子，想象一下电梯上的各种按钮。每一部电梯上的按钮其承载的功能几乎完全相同，无疑就是选择楼层、开关门，最多再加一个呼叫功能。但是当你走进一栋陌生的写字楼，你要上7层，你肯定会在一堆按钮面前迟疑一下；终于找到7了，按下，然后发现门还没关，你继续找关门键，十有八九还会迟疑一下，然后才能正确操作。为什么我们每天都要乘电梯，但是进入一个功能完全一样，但是之前没来过的电梯时依然无法熟练操作呢？理由很简单，因为不同品牌、不同型号的电梯的操作界面（按钮）缺乏一致性。按钮的排布顺序、大小、样式完全不同，所以每次遇到新的，我们都要学习后才能使用，虽然这种学习很快就能完成，但如果一定要从“用户体验”的角度去纠它的问题，这其实是一种因为“一致性”做得不好而产生的不太好的体验。 上图：不同电梯中的操作按钮样式、排布可能完全不同一致性继续延伸，可以突破单个的产品，在某一类产品、某行业中形成更大范围内的“一致”，并得到大家的承认。这时，一致性就会变成“标准”。想象这样一个场景，我从钱包里掏出一张招商银行的储蓄卡，想取一些现金。但是我找来找去，发现附近只有建设银行，于是我将招商银行卡插入建设银行的提款机，顺利的提取了现金。这样的场景很常见，但是这些司空见惯的场景背后，是诸多的“一致性”和“标准”组合的结果。最简单的，银行卡的尺寸一定是高度一致，从而形成标准的，否则我的A银行卡不可能塞到B银行的提款机里面去；同样，银行卡磁条上携带的信息格式、读取磁条的设备等等，都要遵循相同的标准，才可能实现通信。 上图：要想在ATM上实现跨行交易，银行卡的尺寸首先要一致当一致性形成标准后，它可以起到更大的作用，为用户带来更大的便利。例如，几乎全世界在市场上销售的手动挡汽车，都是离合器在左脚边，刹车和油门在右脚边。我想一般不会有厂商为了“创新”调换这三者的位置，理由很简单，有了这个标准，你只要会驾驶汽车，理论上你就可以驾驶全世界任何一辆汽车，而不需要重新学习适应，比不遵循一致性用户体验会好很多吧。所以哪家厂商如果轻易把这个规则打破，估计它生产的汽车很难卖得出去了。 上图：左脚踩离合器，右脚踩油门或刹车，是手动挡汽车的操作标准在互联网产品的设计中，一致性也很重要。例如，目前手机上最流行的两种操作系统——Android和iOS，它们在UI层面都有各自的设计标准文档，这些文档规定了在相应的系统下标准的控件、布局、动效，甚至颜色的使用方式。它们的存在使得同一个操作系统中，完成相似的功能的操作基本一致，（特别是）在智能手机问世的最初几年，较好的降低了用户的学习和使用门槛。 上图：iOS的设计Guideline文档例如，在iOS系统中，对于一个对话框来说，其操作按钮的排布顺序在业界有一些争议。但是大部分情况下，大家倾向于将代表“肯定性操作”、“有利于流程继续的操作”的按钮放在右侧。 上图：在iOS平台，在不同的应用中，弹出的对话框均采用了将“主操作按钮”放右侧的设计但是这是在iOS平台，或者说是手机平台上。如果在Windows平台，那我们就要遵循Windows上的一致性，将主操作按钮放左侧了。 上图：在Windows平台上，同样是对话框，要遵循另外一套一致性原则这种一致性其实在潜移默化的影响着用户的行为，当你在手机上遇到对话框时，你会倾向于不自觉的去点按右侧的按钮；而你在Windows中遇到对话框时，则会倾向于不自觉的去点击左侧按钮。这样的好处很明显，效率提升，减少用户的思考。但是，还记得我们在第一篇文章中，在讨论设计原则之前提到的「设计原教旨主义」吗？当你使用一致性标准时，或许它就隐藏在你周围试图迷惑你。想象一下，如果是一个非常重要并且危险的删除操作，在弹出对话框对用户进行二次确认时，是否应该将“有利于流程继续”的删除按钮放在主操作位置（iOS右侧，Windows左侧）呢？用户体验这东西的精妙之处就在于，很多时候没有固定的答案。这个问题我并不能给出一个确定的观点，只是想提示各位，在使用一致性（以及其他）原则时，永远不要忘记该原则最初的目的，永远不要忘记用户的具体使用场景、产品的目标等因素，不要成为一个「设计原教旨主义者」。好吧如果一定要出方案，最简单的，可以按照这么3种方向去尝试（请不要陷入到具体方案里面去，我们只为了说明原则，讨论一下方向而已）：将“删除”按钮放在主操作位置，然后同步提供“回收站”功能。（这就是Windows的方案，好处是避免误操作带来的损失，坏处是把整个流程搞复杂了，真想删除的时候还要去清空回收站）将“删除”按钮放在辅助操作位置。（好处还是避免误操作带来的损失，坏处是，用户真想删除的时候，又习惯性的点按了主操作位置的按钮，结论是流程断了，用户也可能会觉得无奈和气愤）将“删除”按钮放在主操作位置，同时标红表示警示。然后一旦执行了删除操作，提供一次“恢复”功能。（这个看起来好一些。第一，它用警示色提示了用户；第二，它符合相应系统的一致性原则，照顾到了那些真想删除的用户；第三，它提供了一个一次性的补救措施，万一删错了，马上能恢复；另一方面，如果用户没恢复，那估计是真想删。那这个方案有坏处吗？当然有，逻辑复杂了啊，开发成本增加了啊。所以作为一个产品经理，你要思考的角度是多方面的。）另一方面，如果你真的有各方面都更优的方案，则应该抛弃一致性，勇敢的创新。但是请注意，在创新的时候，最好不要跟已有的各种一致性相冲突。比如说，现在已经广泛应用的“下拉刷新”功能，最初出现在一款叫做Tweetie的Twitter客户端上。这是一个很棒的创新，首先，刷新其实是一个使用频次不会很高，但是在某些场景下（例如微博类应用，从后台唤起，想获取最新信息的时候）可能高频使用的功能。这意味着如果在类似标题栏之类的地方放一个刷新按钮会比较冗余，如果不放又满足不了用户需求。其次，在一个列表的顶端下拉这个动作，除了在iOS的一些场景中可以划出搜索框外，还没有其他的定义，不会与用户的固有习惯相冲突，而下拉刷新与搜索框本身也并不冲突。所以当大家发现了这个功能后，逐一效仿，用户在用了类似功能后，在其他的应用中想实现刷新功能，也会下意识的下拉一下试试，俨然，这个操作已经在类似应用中形成了一定程度的一致性。并且有一些应用还再次基础上做了个改进，将其变成了广告位。
上图：从左到右，知乎使用了很简洁的“下拉刷新”4个字，京东有趣一些，你能看到一个快递员在跑，而网易新闻则是把这里开辟成了一个广告位原则4：及时有效的反馈和解释你是否遇到过这样的场景：在餐馆吃饭，叫服务员，叫了5声，依然没人搭理你。好不容易揪到一个，跟她说：“麻烦加一套餐具。”人家理都没理你，就走了，你都不知道丫听没听清，更加不知道这一套餐具究竟什么时候能拿来。打客服电话，转人工，好不容易打通了，叙述清楚了自己遇到的问题。但是你发现客服除了说很多非常礼貌的废话之外，基本上没办法帮你解决任何问题。我就遇到过第二种，不信，有截图为证： 如果你看不清图的话，我简单叙述一下这个故事。大概意思是说，有一段时间我手机收不到一些验证码短信，但是别人的手机能收到，并且我把手机卡换到别人手机上，依然收不到，甚至去营业厅换了sim卡也无法解决（这证明短信网关、手机和sim卡都没问题，只能是运营商服务的问题），接连几个月都是如此。于是我找到运营商的客服，反馈了这个问题。说了半天，对方居然让我提供“下发内容的具体代码、对方下发的时间以及对方系统是否已提示发送成功”，话说，我都没收到短信，如何提供这些内容呢？以上这些场景中，服务员或者客服都存在着同一类问题，就是给予用户的反馈和帮助不够及时，或者虽然及时给了反馈，但是逻辑上说不通，也即不够有效，从而严重影响了用户体验。不论是人类之间面对面的交流，远程的打电话、写信，还是人与机器之间的“交流”，本质上都是信息的传递过程。信息有去有回，才能连贯，才会形成有效的交互与彼此的理解。所以及时有效的反馈和解释尤为重要。在几乎所有需要人机交互的界面上，当用户进行了某些操作，系统都需要使用变色、形状改变、振动、发光等方式来给用户即时的反馈，目的是告知用户，你刚才的操作我已经知道了。 上图：在iPhone的拨号界面，当按下一个号码按键尚未松开时，这个区域的背景颜色会发生改变，同时这个按键代表的数字会在屏幕上方显示，用以提示用户“你已经按到了”不仅仅是针对于用户的操作，有时候在产品中出现的一些概念、名词等，也需要适当的向用户做以解释，才能够确保用户顺利的使用。每一个稍微复杂点儿的互联网产品，都会有诸多的设置选项。但是有一些设置项却需要用户理解一定的背景知识才能正确的操作。这时就有必要向用户解释一下，例如在iPhone的设置选项中，有一个界面是这样的： 在这个界面中，有一个选项叫做“数据漫游”。对于普通用户来说，单看这个选项的字面意思，貌似无法清楚的意识到，将它打开或者关闭将会发生什么。所以在它的下方，紧接着放置了一段文字说明，用以提示用户，这个选项是用来防止在异地旅行时产生高额漫游费用的。并且，还列举了最常用的几个可能产生数据流量的行为，如“Web浏览”“电子邮件”等。这样，即便用户完全运营商的“数据业务”没概念，他也能意识到，在漫游时使用这些功能，就可能会被“大量扣费”，从而做出适合他的设置。除了互联网和软件产品之外，很多体验原则其实在更大范围内是通用的。我们来看一个日常生活中的案例吧。有没有这样的经验：你来到一个陌生的公交站牌前，寻找某条到达A站的线路，找到后开始等车。过一会车来了，你上车。但是走了一段，你觉得好像不对，于是仔细查看公交车上面的站名表，发现坐反了...这个场景中的问题在于，公交站牌只提供了站名列表，但是并没有有效的提醒你行车的方向。有的城市有箭头指示，但是一般那个箭头都不太明显，并且在这个方案中，需要将站名列表与箭头相结合才能表意全面。比如这样： 在深圳，你会发现这个问题被很容易的解决了，因为你会发现深圳的公交站牌上站名列表是这样的： 每一条线路，除了列出了所有站名，还同步将这个方向已经通过的站名标记了灰色。在大多数人的认知中，灰色与黑色配合，则代表着“失效”。所以这个方案虽然并没有直接表述行车方向，但是可以较好的提醒用户他有没有站错位置，理解成本也低，用户体验不错。这个案例也引出了另外一个问题，就是，我们应该如何向用户解释和反馈？答案很简单，但是比较虚，就是“要弄清楚用户的需求和使用场景”，这个答案几乎是所有互联网产品设计问题的终极答案。在上面这个案例中，很多城市都是提醒用户行车的方向。但是了解方向其实并不是用户的最底层需求，弄清楚方向的目的是为了让用户站对站台，上对车。当我们理解到了这一层，我们就应该能够想到，为什么要造出一个“方向”的概念让用户去思考呢？你只要告诉用户，如果你要去的是黑色部分，就站这儿就对了；如果你要去灰色部分，那你要去路对面看看。简洁、明确，这才是用户真正想要的。再看一个同样是跟公交车有关的案例。在一个和城市的繁忙路段，经常会有大量的公交车经过。在某一站停车时，如果恰好赶上了多辆车同时停靠（这种概率是很大的），就会使车站附近的道路拥挤不堪。这种情况下，一般的方法是将同一个站名的车站分开设置2个或更多的站台。这样虽然缓解了拥堵的问题，却产生了另外一个问题，如图： 腾讯公司附近的公交车站叫做“深大北门”。这是一个繁忙的路段，最多时会有近50条线路的公交车经过。于是该站的站台被一分为二建设。同样叫做“深大北门”的2个站台，相距300米左右。设想一下这样的用户场景：我要去拜访一个朋友，他打电话告诉我说：“你从公司出发是吧？那你到深大北门坐B线路公交车，到xx站下车就行。”好的，天气很热，我从腾讯大厦出发，向东走，找到了公交站。我极力寻找打算搭乘的B线路公交车，找了很久，发现，没找到... 我已经汗流浃背。这时，我并不知道其实附近还有另外一个站台。或者即便我知道，我也搞不清楚另一个站台在哪个方向，我该往东走，还是往西走。很差的用户体验，不是吗？但是解决的方案其实很简单，看图： 首先，我们发现站名后面跟着一个编号。例如，图上所示，是“深大北门②”。这时，我就会意识到，附近应该还存在着一个“深大北门①”的站台。紧接着，下方放置了“温馨提示”。告诉我另一个站台的具体方位，以及列出了在另一个站台停靠的线路列表。至此，问题解决了。在这个原则的最后，给大家讲个段子吧，这段子有点儿冷，同样是跟公交车有关的，各位也可以顺便想想，这种问题该如何解决。段子如下：在北京，繁华的东三环上，国贸地铁站C出口，一个年轻人向一个当地人问路。年轻人：“您好，请问我想去燕郊潮白人家小区，该坐哪个公交车啊？”当地人很热情，用手机查了半天，告知：“您往南走，用不上几分钟，找到大北窑南站，坐814，一站就到”年轻人谢过，绕了半天，终于找到了大北窑南公交站，谁知刚看到车站，就发现一辆814路公交车起步离开了。年轻人只好在车站继续等，但是等了好久，也不见下一趟车过来。于是年轻人想，只有一站地，要不我顺着刚才车离开的方向往前走走看吧，估计用不了几分钟就到了。结果...（对北京地理位置有概念的同学，此处应有笑声）对北京没概念的同学，请看图：
（待续）第一部分：先纠结两个概念「用户体验」和「设计」第二部分：设计原则概览原则1：符合用户使用需求原则2：基于用户的心理模型设计原则3：一致性原则4：及时有效的反馈和解释原则5：形式追随功能原则6：单一任务、渐次呈现可能还有原则7到n第三部分：设计工具和方法用户场景产品经理的沟通技巧第四部分：用户体验之外用户体验的局限性用户体验与其他因素的权衡&作者：xidea（微信公众号：uxcafe）来源：2400
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